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世茂CIO馬紹秋：管理精細化以迎危機
不是最強壯的也不是最有智慧的，而是最能適應變化的才能夠生存。這句出自達爾文的名言是世茂集團CIO馬紹秋2009年為世茂集團董事長做匯報時的第一句話，也是3月19日在“管理謀攻2010——中國大企業集團管控高峰論壇”的“新地產 新思維 新價值——用友房地產企業管理分論壇”上演講的開場白。
在他引用這句話的前一天，國務院決定讓主業為非房地產業央企旗下78家房地產企業逐步退出房地產市場。這一政策對整個房地產行業的影響無疑是深遠的。盡管會有什么樣的影響，馬紹秋現在還說不出，但他知道，這對房地產業的信息化建設卻是一個利好消息，因為一些大型的房地產企業，包括華潤等央企在內的企業已經更多地關注信息化，而且四處找人才擔任他們的副總裁。而且上海有越來越多的房地產企業的老板，通過朋友和他交流，關注如何做好信息化的事情。
之所以信息化忽然會成為房地產行業的關注點，從一句自金融危機以來經常被掛在嘴邊的話中似乎可以得到解答：“企業越是在低谷時越要練好內功。”
盡管至今為止，房地產依然是一個利潤極為豐厚的市場，但這很大程度上建立在前幾年的低地價基礎上。而如今，國內地王頻現，拿地成本飛速上漲，資金壓力越來越大，高昂房價已嚴重透支社會購買力，78家大型央企被勒令從房地產行業撤退，可說房地產市場已經踏入內憂外患的局面。房地產行業的大震蕩、大洗牌很有可能會開始。面對這一危機，一個很常見的辦法就是通過貫徹精細化管理，通過信息化建設，從管理中要效益，就如世茂集團所作的那樣
事實上，作為國內領頭羊的世茂集團，早在2005年就實現了主要業務流程電子化，從最早的世茂濱江花園到最新的北京世茂奧林花園，世茂集團下屬約22個城市50多個項目所有的項目都統一采用了用友ERP-房地產管理平臺。但和多數企業一樣，分階段、分部門逐步建設起來的信息化系統盡管應有盡有，可是在節點上一項流程會產生什么樣的作用，必須遵守哪些規范?這個在世茂集團以前的信息系統中是沒有打通的。這種情況使得彼此之間未必能銜接起來。
世茂集團CIO馬紹秋談到這種情況時舉了一個例子：“如果我們的高層需要做一項舉措，如果是很大的決策，他會向中層要一些數據來支撐他的決策，中層就要基層拿出數據。拿到后，中層會對數據做一些加工以滿足高層的要求。高層拿到這些數據以后做了一個決策。在這過程中，基本上基層全自動，中層是半自動，但是高層反而幾乎手工的。”
他感慨地說：“世茂有很多的信息和資源在我們的系統里，土地、進度、稅收、報銷、簽證等等都在我們的系統中，為什么高層還要做一項決策還要這么復雜呢?原因就在于他們之間并沒有徹底打通，或者沒有統一的語言。”所以，借著2008年，房地產第一次出現危機和世茂集團果斷開始轉型，將整個管控體系由集團項目兩級變為集團區域項目三級的機會，馬紹秋就著手開始做徹底改變這種狀況的準備。
當時，世茂集團董事長對所有的高層說了一句話：“本次轉型成功與否依賴兩條保證，第一條，把合適的人放在合適的位置上。第二條，信息化要支撐到位。”這是世茂集團首次將信息化提高到如此高度。隨后的2009年到2010年，世茂集團從項目拓展開始到項目運營以及到后期的物業客戶服務，9大環節重新梳理，建立業務系統功能和流程、組織架構與績效于一身的平臺。現如今，按照馬紹秋所說：“現在所有的決策數據，老板需要的包括市稅系統已經徹底打通，而且所有的決策模型都在我們的系統中建立。”
馬紹秋以稅收為例做了解說：“對于土征稅這塊，企業肯定是想按照稅務部門規定的稅率中比較低的方式算。很多企業是事后核算，并不是他們想要拖后，是因為他們只有等數據都出來后才能收集齊，開始計算。但世茂不是這樣，土征稅我們想把計算時間點往前提，從拿地開始就要計算好，特別是對于普通住宅來說。能提前算出的好處就不用多說了。因此，如果有這么一套測試系統，能夠幫助我們，告訴我們如果售價提高多少，我們利率會怎么變化，我的增值率會怎么變化，或者說我的成本會變化，我們就能在整個項目的全過程中，動態跟蹤到我們的土征稅、利潤等等具體情況。”
為此，世茂集團建立了一個精細化管理平臺。該平臺將一個項的目整個周期分成9個模塊——工程、成本、運營、克服、物業、采購、設計、開發、拓展。按照馬紹秋所言，要實現精細化管理首先就要做到全面化管理。所謂全面化是指精細化管理的思想和做法要貫穿到企業所有的管理中。這個包括兩個部分，第一個是精細化地操作。企業活動的每一個行為都是規范，每個員工都要遵守，從而讓企業的的發展更加標準化。第二個是精細化地控制。這是精細化管理的一個很重要的方面，它要求企業的運作都要有一個流程，要有計劃、審批、執行、回饋等等。控制好這個過程就會杜絕企業的漏洞。同時還能增強流程參與人員的責任感和使命感。
當然，精細化管理人人都知道有這必要，但如何才能真正實現精細化呢?馬紹秋透露出世茂集團的獨家秘方，或者說他們的獨到見解。這就是他在用友房地產企業管理分論壇提出的一個概念，即對“知識”的詮釋。
他說：“我們透過我們的精細化管理可以將這些有機地結合起來。但是剛才我提到要有規范化標準化，需要我們另外一塊。就是我們的‘知識’。所謂‘知識’，在我們的定義中包括國家的規范、行業的標準、企業的標準以及范例、流程、缺陷庫等等，在我們里面都叫‘知識’。知識我們是想對所有的業務知識、員工知識等等進行沉淀、共享、學習以及利用，將分散的數據和信息，形成有組織的內容和知識，實現知識的關聯化，從而實現知識管理的流程化。可能很多公司也有在做知識管理這一塊，但是我個人覺得和其他公司不太一樣的地方是，我們把知識管理和我們的整個的業務模塊、流程串聯在一起。在你任何一個工作點或者審批點，你可以看到你當前應該知道的一些知識。你可以找到以前的責任人是怎么做的，你在這里面還可以學習到一些新的東西。通過缺陷庫，你又能知道哪些是你一定不能做的。所以，我們通過知識管理后，創造了一個獲取、創造、分類、存儲、分享、更新的價值鏈，它們形成了一個有機的整體。業務會充分利用到知識庫里的每一條知識，然后回到知識庫供其他的項目和流程節點使用。”
憑借強化“知識”的精細化管理思路，憑借為各部門提高了一個統一的信息交換平臺并統一了數據口徑的技術依托，如今世茂集團的信息化已經能實現同一客戶不同項目之間的重復利用，以降低成本;已經能實現從宏觀到微觀，地域上從幾個項目到十幾個項目幾十個項目，管理上從高層、中層到基層，層層了解項目銷售情況，以快速反應;已能在三層管理架構這個較為復雜的系統中，為項目層，公司層及集團領導提供實時的可自定義的報表，為高層領導提供戰略管理和規劃的工具，為中層領導提供全面的分析、優化、協作平臺，為基層提供日常業務處理功能，起到方法規劃、過程監督、績效考核的作用，以輔助決策和;最終，將粗放的目標管理改變為集約化、系統化、標準化、流程化管理。
為了做好信息化，除了信息化建設本身要做的一些事情外，馬紹秋笑談還一定要引導高層對信息化從關心到關注，最后到如果有一天需要做決策，卻碰上整個信息化系統癱瘓，茫然無從下手，一定要等系統修復后才能做，到這地步才能說是成功。當然，除了高層支持外，也要換位思考，為最終用戶考慮，通過減少他們的工作量，提升他們的使用體驗，才能讓信息化管理真正被用起來，讓高層做決策的時候能有充分的信息可以進行分析對比。
在這一過程中，CIO的作用就很很關鍵了。馬紹秋是這樣解釋CIO這三個字母的意思的：“第一個C就是Concentration，就是專注。CIO只關注信息化這塊，當然這種關注不是局限于內部的關注，而是需要從業務流程到管理需求，各方面都了解清楚理清楚，不能讓信息化部門是一個內部的需求部門，外部的被需求部門，左手業務部門的需求拿過來，右手找一個廠家。第二個I，就是INTEREST，也就是興趣。因為信息化包括世茂也是走過風走過雨，有酸甜苦辣，有興趣，就能將它當作一種享受。感覺到是享受，才能百分百地投入激情和力量去做。第三個O是OPENNESS。就是說，一定要有一個開放的心態。”
他開玩笑地說：“最初我們是一個仆人，中間我們就變成了女朋友，三個階段一般信息部門。作為仆人的時候，業務部門要什么我們給什么，作為女朋友基本上可以和男朋友討價還價了，最后作為老婆或者夫人，如果能夠掌握財權的話，基本上是可以引導或者有些方面是可以制約我們的業余部門，我指的是在信息化這件事上。一定要有這種開放的心態。我覺得還要有一些虛心、坦率、誠實這些品格。我覺得這些都是助理我們信息和成功的有效保證。”
簡單回顧一下世茂的信息化的過程可以看到，從2001年開始，核心業務系統(ERP-房地產營銷管理、ERP-房地產項目管理、財務系統)、業務支持系統成功推廣(CRM、企劃)等一個個信息化系統建立起來，如今，精細化管理也上了正途。
很多人問馬紹秋，世茂集團的信息化建設，你好象該做的都做了，后面還要做什么?是不是沒有做了?他每次的回答都是一定還有很多要做。他說：“原來為了把帳算清，我們要關注結果性地東西，后來發現我們要事中事前控制，所以關注過程。最終我發現信息化最終目的就是服務我們的集團戰略，服務于我們的最高決策層，所以最后一定會走道一個關注決策，包括決策支持、風險管理，我想這個不僅僅是地產行業的趨勢，也可能會成為信息化的趨勢。不管怎么說，現在來看，就像朱镕基總理所說的，我們離峰頂還有一段距離，離我們的行業制高點站的位置還有一段距離。”所以，馬紹秋在“管理謀攻2010——中國大企業集團管控高峰論壇”的“新地產 新思維 新價值——用友房地產企業管理分論壇”上做了演講，因為他愿意和領導廠商和同行一起努力，把更好的解決方案和解決思路呈現給整個行業。
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