韓國(guó)人蔡熙玩第一次切身體會(huì)“大國(guó)”味道。“大國(guó)”是韓國(guó)民眾對(duì)中國(guó)的一種稱謂。2008年，已過(guò)“知天命”之年的蔡熙玩受邀加盟華泰汽車集團(tuán)，任職華泰汽車副總裁兼首席信息官。此前，蔡熙玩為韓國(guó)現(xiàn)代汽車集團(tuán)旗下信息技術(shù)公司負(fù)責(zé)人。

　　蔡熙玩帶著兩個(gè)人于2002年創(chuàng)辦此信息技術(shù)公司。如今，此公司已發(fā)展為韓國(guó)第三大IT公司，不僅全權(quán)負(fù)責(zé)現(xiàn)代汽車集團(tuán)及下屬所有子公司的信息化建設(shè)，并對(duì)外承接信息化業(yè)務(wù)。

　　華泰汽車集團(tuán)成立于2000年，其前身是1991年成立的“山東榮成汽車改裝廠”，為韓國(guó)現(xiàn)代汽車在中國(guó)組裝“戰(zhàn)馬”越野車(國(guó)內(nèi)名為華泰吉田)。

　　也正是華泰汽車與韓國(guó)現(xiàn)代汽車的如此淵源，具有國(guó)際化視角和韓國(guó)現(xiàn)代汽車信息化經(jīng)驗(yàn)的蔡熙玩，受邀來(lái)到中國(guó)。

　　具有30多年IT建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的蔡熙玩，略顯瘦削，個(gè)性隨和而嚴(yán)謹(jǐn)。蔡熙玩只能說(shuō)一些簡(jiǎn)單的漢語(yǔ)：“知道、是的、謝謝”。翻譯權(quán)敏花、華泰汽車IT部門經(jīng)理高明山自然就成為蔡熙玩的左膀右臂。略懂IT的權(quán)敏花負(fù)責(zé)翻譯工作，具有多年IT項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的高明山則是蔡熙玩IT戰(zhàn)略的具體推動(dòng)者和執(zhí)行者，協(xié)調(diào)IT部門30多人去實(shí)施信息化。

　　具有國(guó)際化視角的蔡熙玩，將帶給華泰汽車哪些改變?又有哪些不一樣的信息化理念?

　　新舞臺(tái)

　　蔡熙玩從華泰汽車感受到了中國(guó)民族汽車工業(yè)的崛起沖動(dòng)。歷經(jīng)10年布局，如今的華泰汽車集團(tuán)以北京為管理和研發(fā)中心，在魯、蒙、吉等省區(qū)擁有三大生產(chǎn)基地、一個(gè)汽車工業(yè)園，擁有SUV、客車、轎車及動(dòng)力系統(tǒng)四大產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，具備年產(chǎn)30萬(wàn)臺(tái)清潔型柴油發(fā)動(dòng)機(jī)、45萬(wàn)臺(tái)自動(dòng)變速器、35萬(wàn)臺(tái)整車的生產(chǎn)能力。其核心產(chǎn)品SUV的銷量在國(guó)內(nèi)所有SUV品牌中排名第五位，在自主品牌SUV中排名第二位，自主研發(fā)的B級(jí)轎車也即將于6月份投產(chǎn)。

　　在這位汽車“小老弟”的發(fā)展規(guī)劃中，2015年華泰汽車將形成50萬(wàn)臺(tái)整車、100萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)、100萬(wàn)臺(tái)自動(dòng)變速器的年生產(chǎn)能力，成為中國(guó)汽車行業(yè)一流的自主品牌，在汽車業(yè)具有舉足輕重的地位。

　　華泰汽車的“自主品牌夢(mèng)”點(diǎn)燃了蔡熙玩的職業(yè)激情，讓蔡熙玩找到了新的職業(yè)舞臺(tái)。“華泰汽車董事長(zhǎng)是一位‘知道怎么利用CIO資源來(lái)輔助業(yè)務(wù)管理’的領(lǐng)導(dǎo)。”蔡熙玩表示。就在記者采訪當(dāng)天，蔡熙玩在與董事長(zhǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通時(shí)，董事長(zhǎng)曾對(duì)他表示，不要擔(dān)心IT投入，公司會(huì)大力支持IT建設(shè)。

　　2008年華泰汽車制訂了五年IT規(guī)劃。按照規(guī)劃，截至2012年，即在蔡熙玩的四年任期內(nèi)，華泰汽車將實(shí)施13個(gè)IT系統(tǒng)，包括HR(人力資源系統(tǒng))、ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)、DMS(經(jīng)銷商管理系統(tǒng))、MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))、PDM(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理)等。屆時(shí)，華泰汽車的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等所有業(yè)務(wù)流程將實(shí)現(xiàn)信息化，華泰汽車將和國(guó)內(nèi)知名汽車制造商一樣擁有比較完善的信息管理系統(tǒng)。

　　在布置簡(jiǎn)樸的蔡熙玩辦公室，墻壁四周掛滿了IT項(xiàng)目進(jìn)度表。目前，華泰汽車的ERP、MES、DMS、HR等系統(tǒng)基本建成。

　　蔡熙玩喜歡用圖表說(shuō)話、行事簡(jiǎn)捷。在與《中國(guó)經(jīng)濟(jì)和信息化》記者的交談中，他時(shí)不時(shí)地拿出一張白紙，用圖表解析自己的所思所想。其直接下屬高明山更是感同身受：“從這位前輩身上，學(xué)習(xí)到不少寶貴經(jīng)驗(yàn)。比如向老板匯報(bào)IT建設(shè)情況，五句話就要把事情說(shuō)明白。超過(guò)五句話，老板沒(méi)有時(shí)間聽(tīng)你羅嗦。”

　　相信自己的眼界

　　兩年多的工作生活，讓蔡熙玩對(duì)中國(guó)企業(yè)的信息化深有感觸。2008年，蔡熙玩上任伊始，正值華泰汽車ERP引入前期。30歲出頭的高明山負(fù)責(zé)推進(jìn)ERP項(xiàng)目。加盟華泰之前，高明山曾在伊利集團(tuán)參與實(shí)施ERP。

　　盡管具有豐富的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，高明山在華泰汽車仍然遭遇到諸多挑戰(zhàn)：“ERP系統(tǒng)實(shí)施之前的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)存有爭(zhēng)議，是采用SAPERP系統(tǒng)中的國(guó)際汽車業(yè)標(biāo)準(zhǔn)流程，還是把華泰汽車原有的業(yè)務(wù)流程照搬到ERP系統(tǒng)中?”按照曾經(jīng)的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，高明山傾向于前者，但這種改變?cè)袠I(yè)務(wù)流程的建設(shè)思路，顯然會(huì)遭到來(lái)自業(yè)務(wù)部門的阻力。

　　蔡熙玩毫不猶豫地選擇向國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)流程靠攏。在蔡熙玩看來(lái)，汽車行業(yè)整體發(fā)展所面臨的現(xiàn)實(shí)境遇，是大型化、國(guó)際化企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)。

　　目前中國(guó)的汽車制造商有100多家，其未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)是汽車制造商的數(shù)量會(huì)慢慢減少到10家左右，如美國(guó)、日本、韓國(guó)等國(guó)家的汽車業(yè)都經(jīng)歷過(guò)這樣的一個(gè)發(fā)展階段。

　　那些生存下來(lái)的汽車制造商將在研發(fā)設(shè)計(jì)、配件生產(chǎn)、售后服務(wù)等方面進(jìn)行合作共享，只有這樣，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中屹立不倒。只想自己活下來(lái)的想法是錯(cuò)誤的。在這樣的合作發(fā)展趨勢(shì)之下，汽車廠商為了便于日后的合作共享，其業(yè)務(wù)流程必須向國(guó)際化、標(biāo)準(zhǔn)化看齊。

　　韓國(guó)現(xiàn)代汽車等汽車企業(yè)和其他行業(yè)企業(yè)在公司運(yùn)營(yíng)管理和IT建設(shè)等方面，也是按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行部署。

　　“中國(guó)大部分企業(yè)由于IT建設(shè)經(jīng)驗(yàn)有限，往往按部就班地把原有業(yè)務(wù)流程照搬到IT系統(tǒng)中，而不考慮國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，這是不合適的。”蔡熙玩表示。他認(rèn)為，為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，未來(lái)這些企業(yè)必將推倒重建IT系統(tǒng)，其重復(fù)投資的成本太大。

　　按照此原則，華泰汽車的IT建設(shè)思路不再是“由業(yè)務(wù)部門提出需求，IT部門負(fù)責(zé)實(shí)施”，而是“IT部門應(yīng)該領(lǐng)先一步提出業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方案，并帶動(dòng)業(yè)務(wù)部門參與。”

　　基于這種IT建設(shè)理念，蔡熙玩不僅負(fù)責(zé)推進(jìn)IT系統(tǒng)實(shí)施，也要參與華泰汽車的長(zhǎng)期投資決策、業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算管理等，并從IT角度給出建議。

　　不能適應(yīng)的“夸張”

　　蔡熙玩曾經(jīng)參加過(guò)國(guó)內(nèi)某些企業(yè)舉辦的信息化溝通會(huì)，也參觀過(guò)一些工廠的信息化建設(shè)，他的總體感覺(jué)是“中國(guó)企業(yè)在信息化方面有些‘夸大其辭’”。他曾經(jīng)看到某企業(yè)把“一個(gè)處理圖紙的小程序”夸大為“PDM項(xiàng)目”，或者把“僅僅實(shí)現(xiàn)了某些功能的IT系統(tǒng)”稱為“ERP”。

　　“這根本不是什么系統(tǒng)。企業(yè)要想開(kāi)發(fā)出一個(gè)好的IT系統(tǒng)，必須要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體制之下，不斷更新或優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。只有設(shè)計(jì)出好的業(yè)務(wù)流程，才能開(kāi)發(fā)出好的IT系統(tǒng)。”據(jù)蔡熙玩介紹，以韓國(guó)現(xiàn)代汽車集團(tuán)為例，韓國(guó)企業(yè)的信息化目標(biāo)最初只聚焦在內(nèi)部管理的電子化，隨著信息化的深入，其目標(biāo)慢慢地聚焦在管理或優(yōu)化公司業(yè)務(wù)流程方面。

　　蔡熙玩表示：“中國(guó)企業(yè)比較缺乏‘自由競(jìng)爭(zhēng)’的市場(chǎng)化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，在運(yùn)營(yíng)管理中存在很多‘傳統(tǒng)的、保守的、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的色彩’，其面向市場(chǎng)的意識(shí)不是很強(qiáng)。中國(guó)企業(yè)只能慢慢積累一些市場(chǎng)化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，逐漸以國(guó)際化角度進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，才能變得更好。”

　　在推進(jìn)華泰汽車的經(jīng)銷商管理信息化方面，蔡熙玩充分借鑒了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)銷商管理是汽車制造商的利潤(rùn)核心和管理重點(diǎn)。原來(lái)，華泰汽車的經(jīng)銷商管理不僅缺乏先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，其管理理念也與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)存在一定差距。

　　據(jù)某知情人士透露，原來(lái)在經(jīng)銷商管理方面，華泰汽車缺乏IT系統(tǒng)支持，客戶訂單的審批流程復(fù)雜(要經(jīng)過(guò)20多道審批手續(xù))、審批周期長(zhǎng)且存在人為干預(yù)因素。這種經(jīng)銷商管理模式在激烈競(jìng)爭(zhēng)的汽車市場(chǎng)，無(wú)法吸引客戶，而且影響客戶口碑，最終影響華泰汽車的品牌形象和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

　　蔡熙玩在華泰汽車引入了當(dāng)前世界領(lǐng)先的DMS系統(tǒng)，并按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)如重視客戶服務(wù)等理念設(shè)計(jì)經(jīng)銷商管理流程。這套DMS系統(tǒng)也是由他在韓國(guó)現(xiàn)代汽車信息技術(shù)公司任職期間親手打造。

　　如今，通過(guò)DMS，華泰汽車的客戶訂單審批時(shí)間至少縮短了一半，而且避免了審批過(guò)程中的人為因素，從而提高了客戶滿意度。華泰汽車董事長(zhǎng)、高層領(lǐng)導(dǎo)也可以通過(guò)DMS在第一時(shí)間即“實(shí)時(shí)”看到所有經(jīng)銷商的車輛銷售情況，包括訂單需求、庫(kù)存有多少、賣了多少車、車輛維修情況等。根據(jù)訂單需求情況，華泰汽車可以實(shí)時(shí)調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源，提前安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃，從而降低庫(kù)存、提高資金周轉(zhuǎn)率等。

　　不一樣的利潤(rùn)觀

　　“在2012年，您帶領(lǐng)華泰汽車的IT建設(shè)實(shí)現(xiàn)了BI(商業(yè)智能)、KMS(知識(shí)管理系統(tǒng))、SEM(戰(zhàn)略管理)之后，將帶給華泰汽車什么樣的改變?”面對(duì)本刊記者的提問(wèn)，蔡熙玩坦率地表示：“很多信息技術(shù)公司常常會(huì)美化IT的價(jià)值，并告訴大家一個(gè)美好的愿景。我不會(huì)那么考慮，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，IT就是要讓每個(gè)流程創(chuàng)造利潤(rùn)。”

　　在蔡熙玩的信息化邏輯里，公司存在的目的就是創(chuàng)造利潤(rùn)，每個(gè)部門都要與利潤(rùn)掛鉤。蔡熙玩進(jìn)一步解釋道：“汽車企業(yè)的核心流程包括車輛的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)，并通過(guò)這些核心流程創(chuàng)造利潤(rùn)。華泰汽車內(nèi)部有多項(xiàng)流程組合在一起，IT就是要對(duì)每個(gè)流程進(jìn)行系統(tǒng)化，并使之創(chuàng)造出利潤(rùn)。如果某個(gè)流程創(chuàng)造不出利潤(rùn)，就應(yīng)當(dāng)取消或優(yōu)化。”

　　蔡熙玩在IT建設(shè)方面不一樣的利潤(rùn)觀，源自于韓國(guó)企業(yè)對(duì)CIO的利潤(rùn)考核制度。韓國(guó)企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上設(shè)有專門的利潤(rùn)考核委員會(huì)，利潤(rùn)考核委員會(huì)采用一套復(fù)雜的ROI(投資報(bào)酬率)計(jì)算方法，去分析每項(xiàng)IT投資會(huì)產(chǎn)生多少利潤(rùn)，并用此方法考核CIO。

　　盡管華泰汽車沒(méi)有參照ROI制度考核蔡熙玩，但蔡熙玩則把利潤(rùn)考核的理念引入到華泰汽車IT建設(shè)中。目前，華泰汽車內(nèi)部有專門的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并考評(píng)每個(gè)業(yè)務(wù)流程的利潤(rùn)。

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