信息中心
中國食品CIO的流程“管理經”
六大標準，嚴選系統
在中國食品仍處于銷售事業部管理階段時，旗下的中糧可口可樂、福臨門、長城、金帝巧克力、五谷道場等事業部都是相對獨立的利潤中心，都擁有不同的流程管理系統，彼時的中國食品只是一個管理公司，不負責具體運營業務，也沒有獨立的IT部門，審批各事業部提交的流程時，仍采用大量紙質的單據，根本看不到流程執行的效果，也無法滿足中國食品高速發展的業務需求。
當I506項目的整合大幕拉開時，中國食品決定用信息化的手段來進行流程管理，并且將原有幾種不同的流程系統整合為一。陳慶需要在幾個事業部采用的四種系統：K2、Domino、用友、嘉揚之中選擇一個最適合公司業務整合后的系統。2011年5月，陳慶開始著手對幾個BPM系統進行調研，并確立了六大選型標準。
第一個標準是平臺的開發性和安全性并重。在中可做過多年信息化工作的陳慶對IBM Lotus Domino最為熟悉，認為其安全性很好，但是開放性卻不足，當得知可口可樂全球公司也放棄使用 IBM NOTES時，陳慶決定另外選擇一款開放性好，能夠支撐未來五到十年、甚至二十年業務發展的系統平臺。
第二個標準是系統的并發性。據陳慶介紹，快消品行業的特點是單子小，但是數量大，比如中國食品ERP系統里一天就產出兩萬張訂單，價值達一個億的生意，如果系統出現Down機，就會導致業務停頓，影響公司的日常運作。而中國食品共有5000多位BPM系統用戶，他們已經養成習慣，上班時做的第一件事就是登陸BPM，所以每天早上的上班時間就是BPM使用的高峰期，系統必須能夠支持用戶們順暢地進行日常工作。
第三個標準是平臺的底層架構可以支持深度開發。陳慶坦言，本土軟件的特點是用戶體驗好，但底層架構卻像黑盒子一樣，而快消品行業的業務形態極其復雜，再加上品類繁多，各種業務形態全部需要用系統進行監控，所以要求系統的底層架構需要足以支撐復雜系統的接口，具有很強的延展性，能滿足任何擴展需求。
第四，系統最好采用。net技術，便于與其他應用系統集成。因為中國食品的辦公軟件、內網（Sharepoint平臺）和其他應用系統主要在。net平臺上開發的。
第五，由于中國食品還有一部分海外分公司，并且計劃將來也在海外不斷拓展新的業務，所以希望選擇一家國際性的系統供應商。
第六，系統要與中糧集團總部和其他經營中心互聯互通。便于中國食品與中糧集團總部和其他經營中心的信息溝通和經驗分享。據悉，中糧集團總部和部門經營中心已經在使用K2平臺，未來的工作流方向也會在K2平臺上繼續做深度開發。
此外，還基于比較高的性價比和熟練的實施人員，中國食品最終選擇了K2的BPM產品。
應需而變 ，無懼挑戰
2011年8月，BPM項目正式啟動。2012年1月，系統成功上線，實現了中國食品整合業務的跨功能、跨地域、跨業務品類的電子審批，也實現了無紙化辦公和隨時隨地審批。
然而，就像業務總在不斷的發展變化，系統建設也不可能一蹴而就。陳慶介紹，中國食品的BPM系統上線后也面臨了重重挑戰，無論對陳慶的信息化建設團隊，還是BPM系統來說，都要做到應需而變。
這第一大挑戰就是組織架構不斷變化。據了解，在2012年的一年之內，中國食品的組織架構就進行了三次大的調整，第一次調整是年初時由事業部制轉變為銷售大區制；第二次調整是剛完成整合時，由一個品牌管理部變為六個品牌管理部；第三次調整是由于公司要強化精準執行，所以在九個大區的基礎上，又組建了東、南、西、北部四個管理中心。陳慶坦言，公司的組織架構不斷調整，就像中國的改革之路，也是一步一步不斷思考、不斷完善的過程。與此相應的，BPM系統也進行了相應組織權限、用戶角色和流程的調整。
第二大挑戰是系統要邊運營邊完善。對于有著三百億市值的中國食品來說，在短短的一年內完成百分百的整合，時間太過倉促。而IT部門在最初設計系統時，也有很多內容無法思考到位，但是系統又不能停止運營，所以只能一邊思考、一邊調整、一邊完善。系統最開始上線時，其中只有二十幾支流程，后來變成了五十多支，后來又再刪減，直到現在，精選下的45支。陳慶表示，雖然只有45支流程，但這其中的每一支流程都已經跑了近一年的時間，每一支流程都經過了無數次的檢驗，目前，BPM系統中每天都在跑著九千多個流程實例。
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