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何浩：非醫生的醫學師道之業
何浩對自己的性格“還真說不準”，問到他，他靦腆一笑，“自己的性格，自己怎么好評價?”
攝影記者不斷地“擺弄”他，“笑一點，自然一點，頭再向右靠一點……”
他就一邊笑，一邊配合。一會兒雙臂交叉，一會又下垂。站在旁邊的好醫生集團員工忍不住說：“我們何總可是好脾氣，大家有問題都愿意和他溝通。”
溫和，是別人對他個性的評價。但跳躍性思維加堅毅的個性，是他在工作中的顯現。
“我的專業不是計算機，后來轉行到TMT(TMT指互聯網科技、媒體和通信)。”接著，他又補充，“在建筑口混不好了，不得已轉行了。”
何浩又笑，顯然，這是句玩笑話。因為，他曾在醫療行業的互聯網——金衛網擔任網絡部經理，現在是好醫生集團(下稱“好醫生”)旗下的號稱“醫學教育界第一網”——好醫生網電子商務總監。
他不是醫生，卻從事醫學的師道之業。
沖破常規
如果你已經上了互聯網，但還沒有玩過MUD(網絡游戲的鼻祖)，那真是一件非常遺憾的事情。這就像一個久慕中國傳統文化的外國人到了北京，卻沒有去長城和頤和園一樣。
這是網游玩家對MUD的評述。
何浩上學的時候也曾癡迷MUD，就像小時候喜歡拆卸電器一樣，游戲天生對他有種不可抗拒的吸引力。
“我先是玩MUD，之后又瀏覽四通利方(新浪的前身)，我也應該算是中國第一代網民了。”何浩說。
這種癡迷，激發了何浩對互聯網的嗜好。盡管建筑行業是個待遇優厚的行業，但何浩還是選擇了從事互聯網行業。
20世紀90年代，電子商務剛剛起步。那時候，信息化浪潮席卷全球，我國提出了“金”字系列工程，主要包括“金橋”、“金關”、“金稅”、“金衛”等，以提升我國各個行業的信息化程度。
“金衛”是由衛生部直接領導的一項全國性工程。它不僅將信息科學、計算機技術和通信應用等集成于醫療衛生領域，優化了醫療保健服務，還建立了全國性遠程醫療信息傳輸系統，實現了醫療機構網絡化。
金衛網正是誕生于這一背景下，1997年，金衛醫療網絡工程有限公司面向全球華人推出了醫療健康網站——金衛網。金衛網先后推出了一系列面向社會的健康工程。當時，在衛星專網建設方面，全國近百家醫院加入此網;在遠程醫療會診方面，已開展數千例疑難病例遠程會診;在數據庫建設方面，已經建成我國醫療衛生系統容量最大、更新最快、最具權威性的數據庫。金衛醫療網絡被專家認為是我國衛星專網開發和建設最成功的范例之一。
當時，何浩在金衛網擔任網絡部經理，主要工作就是通過網絡搭建醫患橋梁。
“我們做的阜外醫院遠程醫療系統，在當時獲得了較大成功，在國內也屬于較早的一例。”何浩說到這兒，有點自豪。
由于帶寬的限制，多媒體和遠程仿真系統在當時還不是很發達，互聯網大多只為大眾健康服務，沒有垂直到行業教育領域，“雖然金衛網認識到了這一點，但資金的缺口導致了金衛網最后的消亡。”何浩感嘆，“把模式、資金、市場的發展潛力綜合起來，這才是互聯網發展的根本。”
金衛網最終沒有成功，卻開創了醫療行業互聯網的先河，并培養了一批優秀人才，何浩就是其中一位。
遭遇寒冬
對于IT界來說，2001年的冬天實在很漫長。那一年，何浩過得也不痛快。
那時，他進入到剛剛創立一年的好醫生集團，跟其他互聯網企業一樣，好醫生也在這個寒冷的冬季苦苦摸索著得以生存的發展模式。
“在那種不能確定未來的情況下，兜兒里有一些錢，還能找到一點兒模式，網站就能挺過來了。”何浩平靜地訴說那個年代。
何浩說的“錢”，意思是當時互聯網企業的資金大多來自風險投資。
2000年，大多數人還沉醉在IT行業連續10多年的景氣余溫中，對突如其來的春寒毫無感覺。一年之后，整個IT界，除了通信、網絡和應用軟件集成以及主機等外部服務領域受投資萎縮的影響較小以外，大型企業2001年IT投資額約為1900萬美元，與上年同期相比減少18%;中型企業投資額為84.6萬美元，減少13%;小型企業為7萬美元，減少17%。
“互聯網在當時屬于新興行業，網上人數不多，如果企業想要堅持下去，必須有強有力的資金支持。誰的資金多，誰就能活得更長遠一些。”何浩說。
“但模式更重要。”何浩補充道。
當好醫生集團摸索出來一條適合自己的發展模式時，何浩深信不疑。
“好醫生成立時，面臨著很多選擇機會，但好醫生集團總經理高瞻堅持選擇了行業信息化這條道路。”何浩說。
在“行醫需要執業資格”的政策下發后，出版社出版了許多書籍進行執業培訓。但沒有一家企業把教育培訓與互聯網結合起來。
“這里面其實有一個很大的機會。”何浩說：“從書本上獲取的知識遠遠滿足不了醫生的需求，傳統的執業資格培訓又會受到地域、資金等限制，而遠程教育和遠程培訓可以解決這些難題。”
“最終，我們不但渡過了那個冬天，還確定了在醫療行業互聯網領域的江湖地位。”
在希望中奔跑
何浩說，如果把好醫生的這十年發展分為三個階段，可以分為模式探索階段、模式定型階段和行業拓展階段。
2001年遭遇互聯網寒冬后，好醫生雖然找到了發展的模式，但對未來依然充滿了諸多不確定。沒有人能預期未來電子商務的發展，更沒有人能夠確定好醫生的將來。
對于何浩和好醫生來說，2003年是值得回憶的一年。
隨著非典的爆發，醫護工作者急需了解非典疾病知識，在衛生部的號召下，好醫生承擔了網上培訓的任務。
這是個難忘的過程。非典發生后，好醫生“衛生部傳染性非典型肺炎防治知識全員培訓項目”上線，全國近30萬醫務工作者參加了培訓。好醫生網站的全員培訓服務機制已經成為應急事件的基本培訓手段。
“當時，幾萬人同時在線上接受培訓，使好醫生后臺運營的壓力變得巨大。我和我的同事們，甚至包括我們總經理高瞻，連續工作，以維持平臺正常運營。”何浩說。
但SARS是個契機，它使大家逐漸接受網上培訓模式。這種應急培訓在非典期間起到了巨大的作用，大家對網絡的應用有了一個全新的認識，好醫生的知名度有了明顯的提升。
2003年之后，好醫生進入模式定型階段。2005年，“好醫生鄉村課堂”啟動，有效解決了現階段鄉醫培訓的難點，為我國農村醫療衛生服務水平的提高做出了極為有益的貢獻。之后的每一年，好醫生都向既定目標邁進。
如今，何浩總算可以輕舒一口氣，經過多年發展，好醫生具備了強大的醫療教育知識平臺——醫學專業的數據庫、病例庫、視頻庫、論文庫、藥品庫等，以及評估體系。
在教育培訓方面，好醫生形成了“一橫一縱”的獨特發展模式，橫向針對不同教育產品，縱向按照醫生個人晉級的軌道，對醫生進行培訓。
在遠程教育規劃中，好醫生并不是以線上的教育為主要落腳點，而主要是對線下的推廣和數據庫的建立。在電子商務領域，好醫生采用現代化的電子支付手段來降低成本，擴大受眾群體。
何浩的團隊有10人左右，他重視團隊精神，他始終強調，在遭遇困境時同事的互相支持才是走出難關的關鍵。
“互聯網行業倡導的是啟發式協作，而不是以指標形式強壓給員工。”何浩堅稱。
何浩說，好醫生發展到現在，應該還屬于創業階段。而對于他自己，他希望能繼續保持創業的激情，“將來希望在業內有更大的貢獻吧。”他說，“創新教育、助醫康民，這是好醫生人不變的目標。”
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