在硅谷，IT人兩到三年跳一次槽很平常。但是托尼.楊（Tony Young）是同行中的少數(shù)派。自從2001年供職于Informatica后，他便一直樂(lè)在其中。如今，托尼已經(jīng)是Informatica的高級(jí)副總裁兼CIO，負(fù)責(zé)Informatica全球信息系統(tǒng)和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)的戰(zhàn)略方向。

　　目前Informatica已經(jīng)是數(shù)據(jù)集成軟件和服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，在這一領(lǐng)域它將業(yè)務(wù)擴(kuò)張到全球第一。過(guò)去五年的業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，2009年收入為5億多美元。

　　在Informatica近10年的歷煉，托尼的CIO生涯處于不停的進(jìn)階過(guò)程中。他認(rèn)為一個(gè)好的CIO能夠從戰(zhàn)略層面思考問(wèn)題，并學(xué)會(huì)對(duì)工作環(huán)境的管理，包括同事關(guān)系、高層關(guān)系、IT部門(mén)內(nèi)部的有效管理，并主動(dòng)為自己創(chuàng)造了一個(gè)良好的職場(chǎng)生態(tài)圈。

托尼認(rèn)為一個(gè)好的CIO能夠從戰(zhàn)略層面思考問(wèn)題

　　這樣的努力所表現(xiàn)出的成果之一是，去年，他將IT部門(mén)的工作推進(jìn)到了一個(gè)前所未有的高度：創(chuàng)新和日常運(yùn)維所占的預(yù)算比重約為3 : 2，多數(shù)企業(yè)的分配比例則為1 : 4。與此同時(shí)，IT部門(mén)的開(kāi)支縮減到了公司總收入的3.7%，而同行們?cè)谶@項(xiàng)開(kāi)支上大多在5%-9%之間浮動(dòng)。

　　托尼坦言，做一名優(yōu)秀的CIO并不容易。最初在Informatica做CIO的情況并不樂(lè)觀，在有關(guān)人的問(wèn)題關(guān)系處理上也不容易。托尼說(shuō)：“在Informatica這樣的IT公司，人人都覺(jué)得你的活他也能干”。Informatica聚集硅谷大批的IT精英，他們?yōu)?4家公司列居美國(guó)“財(cái)富100強(qiáng)”的企業(yè)、87%的道瓊斯中的公司提供服務(wù)，幫助這些企業(yè)利用信息資產(chǎn)提高盈利并提高客戶忠誠(chéng)度，也難怪他們會(huì)抱持這樣的態(tài)度。對(duì)于托尼來(lái)說(shuō)，如何贏得來(lái)自同事的支持，一開(kāi)始就是一件棘手的事情。

　　破局

　　2001年12月，當(dāng)托尼來(lái)到Informatica，便發(fā)現(xiàn)自己陷入一種混亂的局面。 Informatica為它的客戶提供數(shù)據(jù)相關(guān)服務(wù)。但在它內(nèi)部，不同部門(mén)之間的信息交互低效而重復(fù)，無(wú)企業(yè)架構(gòu)可言。

　　按照托尼的預(yù)想，最理想的解決方案是建立一個(gè)SOA式的架構(gòu)，讓所有的信息交互變得更加友好和暢通。不過(guò)這項(xiàng)改變將涉及到所有業(yè)務(wù)部門(mén)的同事。“在美國(guó)，在我所處的組織中、我的同事中存在這樣一種現(xiàn)象，他們不在乎你究竟知道多少東西，而是想知道你有多在乎他們。”托尼表示。

　　不過(guò)，他同時(shí)指出：“如果他們有這種被在乎的感覺(jué)，他們會(huì)很賣(mài)力為你工作，但是假如他們感覺(jué)到你并不關(guān)心他們，只是為了個(gè)人的利益和目的，結(jié)果就會(huì)很不好。”早早意識(shí)到這一點(diǎn)后，托尼沒(méi)有動(dòng)用自己的權(quán)威或者使用權(quán)利強(qiáng)迫人們立馬接受改變。他采用了迂回戰(zhàn)術(shù)，請(qǐng)來(lái)了一位權(quán)威人士，為公司的情況做一個(gè)評(píng)估，該人士即便是托尼的同事也極為信服。

　　6個(gè)月后，托尼和他的同事都分享了這一評(píng)估結(jié)果。大家開(kāi)始意識(shí)到，原有的公司架構(gòu)存在問(wèn)題，需要改進(jìn)。同時(shí)也意識(shí)到，托尼作為公司的CIO，正在致力于將這個(gè)問(wèn)題引導(dǎo)至好的方向發(fā)展。其后，托尼建立了一個(gè)高效的SOA的架構(gòu)，改變信息交互低效的問(wèn)題，推動(dòng)了公司業(yè)務(wù)的高效運(yùn)作。

　　經(jīng)過(guò)這次事件后，托尼總結(jié)了兩條寶貴的經(jīng)驗(yàn)：CIO必須具備兩項(xiàng)技能：首先，CIO必須是一個(gè)很好的推銷(xiāo)員，將想做的事情和理念推銷(xiāo)給所在的組織，影響組織的發(fā)展。其次，做一個(gè)好的CIO離不開(kāi)一個(gè)很高EQ。

　　至今為止，托尼與公司所有的高管建立起了一種良好的個(gè)人關(guān)系，自此，他們職業(yè)上的工作關(guān)系也因此得以緊密保持。在托尼看來(lái)，以上皆源于高EQ的發(fā)揮。建立好這些關(guān)系后，托尼向公司兜售新的IT理念、或者推行項(xiàng)目時(shí)，便相對(duì)容易獲得人們的支持了。“當(dāng)你出售一樣?xùn)|西時(shí)，首先取得人們的信任，人們信任你之后便不會(huì)抗拒你本人和你的產(chǎn)品。”托尼表示。

　　管控

　　隨著進(jìn)入公司時(shí)間的增長(zhǎng)，托尼逐步訓(xùn)練自己從戰(zhàn)略層面上透視IT的作用。

　　在最初建立了SOA式的企業(yè)架構(gòu)后。托尼沒(méi)有把視野局限在技術(shù)問(wèn)題上，2年前，他曾經(jīng)參與一個(gè)公開(kāi)的論壇，在會(huì)議上，很多公司熱烈討論建立以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的架構(gòu)。不少公司很困惑，即便建立了SOA的架構(gòu)，這一架構(gòu)并未支撐公司日益膨脹的業(yè)務(wù)，最后的情況還是一團(tuán)混亂。

　　“人們談?wù)揝OA，卻不知道SOA主要用途是什么”回憶當(dāng)時(shí)的場(chǎng)面，托尼很惋惜。他指出：“SOA的主要作用在于，返回你的數(shù)據(jù)，關(guān)注那些以服務(wù)為導(dǎo)向的架構(gòu)。這才是SOA的主要用途。 ”

　　托尼的結(jié)論是：比較理想的狀態(tài)是，公司的業(yè)務(wù)不超過(guò)8項(xiàng)。即從技術(shù)上說(shuō)，不超過(guò)8個(gè)數(shù)據(jù)域。而對(duì)于IT公司來(lái)說(shuō)，應(yīng)該不超過(guò)5個(gè)數(shù)據(jù)域。以通用公司為例，其主數(shù)據(jù)域并未超過(guò)8個(gè)，而通用下屬的分支機(jī)構(gòu)所進(jìn)行的其他業(yè)務(wù)，相應(yīng)的也不應(yīng)該超出8個(gè)。

　　托尼這一結(jié)論最終被公司采納，并最終出售給一家客戶，這家客戶為此支付了20萬(wàn)美元的費(fèi)用。這個(gè)有意思的故事，至今仍在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)傳誦，甚至連中國(guó)區(qū)的同事也談到了這一點(diǎn)。托尼展現(xiàn)出的對(duì)公司業(yè)務(wù)的理解，讓他贏得了公司上下的關(guān)注和認(rèn)可。

　　基于一開(kāi)始建立良好的企業(yè)架構(gòu)以及對(duì)公司數(shù)據(jù)域的控制，托尼在2009年成功將IT部門(mén)的開(kāi)支縮減到公司總收入的3.7%，這是一個(gè)同行普遍無(wú)法企及的數(shù)字。托尼同時(shí)不斷提高對(duì)創(chuàng)新的關(guān)注，通過(guò)對(duì)IT創(chuàng)新計(jì)劃的推動(dòng)，他成功地將創(chuàng)新和日常運(yùn)維所占的預(yù)算比重調(diào)整到3 : 2，一般的多數(shù)企業(yè)的分配比例僅僅為1 : 4。這些直接顯著的改變最終獲得公司其他高層的認(rèn)可。

　　為了保證執(zhí)行以及對(duì)IT部門(mén)的高效管理，托尼在IT部門(mén)內(nèi)部設(shè)立了一整套績(jī)效管理的方法：所有的績(jī)效評(píng)估都會(huì)以公司的11項(xiàng)核心價(jià)值為導(dǎo)向，在具體評(píng)估的指標(biāo)上，將一般公司忽略的過(guò)程管理列入其中，比如，在對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的評(píng)估上，50%的評(píng)估將取決于大家與他合作是否愉快。剩下的50%的評(píng)估才是項(xiàng)目結(jié)果的評(píng)估。這樣的做法讓IT部門(mén)的員工感到公平和信服。

　　不過(guò)，即便將所有的努力都做在前頭，托尼也沒(méi)有忽略最后的關(guān)鍵問(wèn)題，即對(duì)IT部門(mén)每年的工作進(jìn)行清晰直觀地展現(xiàn)，這些問(wèn)題最終將影響到公司高層以及業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)IT部門(mén)的評(píng)價(jià)。托尼通過(guò)以下一套績(jī)效評(píng)估制度進(jìn)行結(jié)果管理：第一，管理客戶滿意度，通過(guò)打分卡，一年一年地跟蹤客戶的滿意度；第二，建立投資的模型，將IT的各項(xiàng)投資與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及同行進(jìn)行對(duì)比，以此評(píng)估投資效益；第三，對(duì)完成效果進(jìn)行比較。通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同行的訂單完成指標(biāo)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)上進(jìn)行對(duì)比，以此量化業(yè)務(wù)效益。當(dāng)托尼向公司CEO匯報(bào)的時(shí)候，以上的數(shù)據(jù)都會(huì)成為最直接的支持。

　　對(duì)于當(dāng)下的狀態(tài)，托尼非常滿意，“我喜歡這些人，喜歡這些環(huán)境，并樂(lè)在其中。”他說(shuō)。通過(guò)近10年來(lái)不斷注重對(duì)自身的提高、對(duì)周?chē)h(huán)境的有效把控，托尼主動(dòng)為自己創(chuàng)造了一個(gè)良好的職場(chǎng)生態(tài)圈。

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