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北京高法王嵐生：數字高法的秘密武器

　　進入5月，北京市高級人民法院（下稱北京高法）技術處副處長王嵐生，又開始投入精力做不少“公益活動”：為北京市電子政務運維提供學習模板，接待全國各地來參觀學習的兄弟單位等。

　　相比如今的業界認可，回想2005年，王嵐生所在的技術處面臨著前所未有的壓力。當時社會上對IT建設盲目投資的質疑不絕于耳。時值北京高法新辦公樓剛剛竣工，配套投入了幾千萬元的IT資產。這些IT資產到底能給北京高法帶來哪些效益？

　　王嵐生在接受《中國經濟和信息化》記者采訪時，毫不隱諱當年技術處所面臨的壓力：“我們不得不考慮下一步該怎么走。”

　　當時，北京高法的“數字高法”框架基本成型：業務應用系統幾乎覆蓋北京高法的所有業務部門，范圍涉及全市三級22個法院和57個派出人民法庭,約三級法院7000名法官；同時還為首都公眾服務。

　　與“數字高法”的龐大業務系統相比，北京高法技術處僅有12個人員編制。12個人負責維護如此復雜的業務系統簡直不可想象。

　　五年后的今天，北京高法技術處在人員編制未增加的情況下，不僅滿足了北京“數字高法”的運行維護需求，還受到工業和信息化部表彰，被列為電子政務信息化示范單位，每年來北京高法考察學習的單位絡繹不絕。

　　北京高法技術處的秘密武器是什么？

　　引入大外包模式

　　現實壓力迫使北京高法技術處在政府部門率先提出了“大外包”的IT運行維護策略。

　　與一些單位采用的部分外包模式不同，北京高法把所有與IT相關的運行維護工作全部外包，甚至包括備件更換也全部由外包服務商負責，而不再像傳統外包做法——由甲方負責備件更換。北京高法技術處僅負責明確外包服務需求、服務質量監督、外包服務考核等管理工作。

　　目前共有7家IT服務商承接了北京高法的IT運行維護服務，他們租用北京高法的辦公地點，派遣服務人員常年駐地服務。

　　7家IT服務商中的一家專門負責IT監理。這是北京高法專為監督外包服務質量而設置。

　　借ITIL梳理管理流程

　　“大外包”模式雖然解決了北京高法技術處人力不足、技術薄弱的問題，但是，也使技術處面臨管理轉型的壓力：如何管理好7家外包服務商，為“數字高法”提供基本的運行維護服務。

　　“我們需要從技術型人員向管理型人員轉型。”王嵐生表示。2005年北京高法技術處開始著手研究外包管理問題，并與ITGov中國IT治理研究中心一起合作，嘗試引入ITIL（IT服務管理方法論）。

　　基于ITIL理念，北京高法技術處歷時5年，逐漸摸索出一套“運維經驗知識化、專業知識標準化、工作標準流程化、經費申報規范化”的IT運維精細管理框架（如圖2）。

　　與傳統IT運行維護管理體系不同，北京高法技術處不再按照軟硬件設備劃分科室，而以業務需求導向來劃分科室。技術處原來下設的設備科、網站科、通訊科、指導科，經過重組之后分為業務科、保障科、綜合科。

　　為了便于協調管理7家外包服務商，北京高法技術處與7家外包服務商之間組建了一個虛擬的運維管理委員會（如圖3）。

　　外包服務商則負責具體的服務流程。北京高法每年向服務商支付一定運維費用之外，不再插手具體的IT服務流程。

　　一張特殊的財務預算申請表

　　除了引入“大外包模式”、“ITIL理念”，北京高法技術處還有一件秘密武器——一張特殊的財務預算申請表。

　　據王嵐生介紹，每年北京高法的運維外包費用需要向北京市財政申請1000多萬元。“必須說清楚每一分錢花在哪里、發揮了什么作用，否則怎么能獲得批準呢？”王嵐生表示。

　　為了編制這張財務預算申請表，2007年北京高法技術處調用10多個人，花了3個多月持續不斷地完善此表。

　　按照“數字高法”的業務需要，北京高法技術處在財務預算申請表中把運維任務歸納為12大類、252個服務產品，再細化到2983項任務指標；同時根據運維任務的難易程度，評估每項任務指標所需要的工程師級別；依據每項任務的工作量，精細計算所需要的工程師數量（以工時為單位），為申報IT運維預算提供詳盡依據。

　　北京高法技術處的精細管理模式，為北京法院每年40余萬件案件的審理工作提供了必要的技術支撐。近10年間，在法官人數僅增加14%的情況下，北京高法的人均結案量增加52%，平均審案時限下降50%，獲得了社會各界認同。