盡管無(wú)緣總決賽，年輕的德國(guó)隊(duì)在本屆世界杯中的表現(xiàn)堪稱完美。但是除了帥哥教練勒夫引人注目以外，德國(guó)隊(duì)幾乎沒(méi)有特別閃亮的超級(jí)球星。德國(guó)隊(duì)的卓越表現(xiàn)，關(guān)鍵在于他們很好地展現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的力量。

　　保險(xiǎn)巨頭Aviva公司全球CIOTobyRedshaw說(shuō)，IT部門(mén)的運(yùn)作與球隊(duì)踢球的原理是一樣的，需要充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。

　　TobyRedshaw在2008年接任了全球第五大保險(xiǎn)公司Aviva公司全球CIO這個(gè)職位。他在Aviva公司的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要幫助公司實(shí)現(xiàn)全球IT部門(mén)的轉(zhuǎn)型。在此之前，Redshaw曾經(jīng)擔(dān)任美國(guó)聯(lián)邦快遞公司的職業(yè)經(jīng)理人和摩托羅拉公司的副總裁。

　　做業(yè)務(wù)是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)

　　20世紀(jì)70年代，當(dāng)巴西超級(jí)球星貝利和其他一批世界級(jí)足球明星風(fēng)靡全球時(shí)，美國(guó)足球也得到了長(zhǎng)足發(fā)展，這為Redshaw這個(gè)擁有出色球技的墨西哥男孩到美國(guó)來(lái)打開(kāi)了方便之門(mén)。

　　Redshaw此時(shí)移民到美國(guó)來(lái)學(xué)習(xí)和踢球，并就被任命為孟菲斯大學(xué)足球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)兼教練。“我在墨西哥是一名不錯(cuò)的足球運(yùn)動(dòng)員，但到了美國(guó)，我就成了球星，”他說(shuō)，“人們就像喜歡貝利一樣喜歡我。”

　　后來(lái)，Redshaw帶領(lǐng)孟菲斯大學(xué)足球隊(duì)奪得了全國(guó)冠軍。他認(rèn)為，當(dāng)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)對(duì)他之后的職業(yè)生涯來(lái)說(shuō)非常重要。在那以后的20多年，他在全球最大的一些公司擔(dān)任重要的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

　　“我很早就意識(shí)到了超級(jí)球星和團(tuán)隊(duì)之間的區(qū)別。我一直堅(jiān)信做業(yè)務(wù)也是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)。”Redshaw如是說(shuō)。

　　經(jīng)歷曲折未必是壞事

　　Redshaw的職業(yè)道路并不平坦，而且他選擇的道路與眾不同。

　　19歲大學(xué)畢業(yè)時(shí)，Redshaw獲得了哲學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的雙學(xué)位，然而入學(xué)時(shí)他的第一選擇卻是學(xué)習(xí)歌劇。

　　大學(xué)畢業(yè)后，Redshaw發(fā)現(xiàn)在美國(guó)很難找到理想的工作。于是在1982年，他開(kāi)著自己那輛76年款的克萊斯勒Cordoba汽車(chē)，帶著自己所有的東西，兜里揣著僅有的80美元回到墨西哥闖蕩。

　　正是早年的這些經(jīng)歷，讓Redshaw很快成長(zhǎng)起來(lái)。他不僅外表看起來(lái)更加成熟，而且具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性。

　　很快地，Redshaw在墨西哥找到了一份工作——作為NobleyAsociados公司的媒體經(jīng)理。NobleyAsociados公司當(dāng)時(shí)是拉丁美洲最大的廣告代理商之一。

　　但到了1983年，Redshaw離開(kāi)了NobleyAsociados公司，離開(kāi)了當(dāng)時(shí)看來(lái)前途遠(yuǎn)大的廣告行業(yè)。

　　之后，Redshaw加入了聯(lián)邦快遞公司國(guó)際客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)。在這里，他負(fù)責(zé)管理自動(dòng)呼叫分配（ACD）設(shè)備，并負(fù)責(zé)聯(lián)邦快遞總部龐大的呼叫中心的日程安排工作。

　　隨后，聯(lián)邦快遞公司當(dāng)時(shí)的國(guó)際部（當(dāng)時(shí)僅為加拿大的3個(gè)城市提供服務(wù)）更換了呼叫中心系統(tǒng)。后來(lái)，Redshaw讓這套系統(tǒng)最大地發(fā)揮了作用。

　　“在這15年時(shí)間里，我們將這套系統(tǒng)的應(yīng)用范圍擴(kuò)展到了211個(gè)國(guó)家，獲得了65%的復(fù)合年利潤(rùn)增長(zhǎng)率。這樣的增長(zhǎng)速度讓一些創(chuàng)業(yè)小公司也難以企及。這種用更少的資源做更多事情的思想取得了非凡的成績(jī)。我在其中擔(dān)任各種角色，從管理并購(gòu)到建立新的呼叫中心。”Redshaw回憶說(shuō)。

　　要把目標(biāo)定得高一些

　　在聯(lián)邦快遞公司17年的工作經(jīng)歷中，Redshaw認(rèn)為他所獲得的主要經(jīng)驗(yàn)和技巧之一是將目標(biāo)基準(zhǔn)設(shè)置得高一些：“設(shè)定一些讓人眼前一亮、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，然后讓團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)它。這樣，團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)會(huì)讓你很吃驚，因?yàn)樗麄儠?huì)將創(chuàng)新和計(jì)劃作為其工作的一部分，最終以成本更低的方式更快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果目標(biāo)設(shè)定為1000，結(jié)果只能實(shí)現(xiàn)900，要比目標(biāo)設(shè)定位500，最終實(shí)現(xiàn)505要好得多。”

　　和其他很多前沿的、具有創(chuàng)新精神的公司一樣，聯(lián)邦快遞公司的企業(yè)文化能夠容忍失敗，并將其作為學(xué)習(xí)和進(jìn)步的一種方法。

　　“失敗并不會(huì)要你的命，”Redshaw說(shuō)，“23歲時(shí)，公司曾經(jīng)派我去澳大利亞考察是否應(yīng)該收購(gòu)一家公司。當(dāng)時(shí)我的反應(yīng)是：‘天啊，我只是呼叫中心的一個(gè)小經(jīng)理，公司怎么能派我來(lái)做這么重要的決策呢？’”

　　Redshaw被告知，聯(lián)邦快遞公司那些具有足夠經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人都忙不過(guò)來(lái)了。他們說(shuō)：“你對(duì)業(yè)務(wù)已經(jīng)有了足夠的了解，你去看看能不能把這個(gè)公司收購(gòu)過(guò)來(lái)并轉(zhuǎn)變成一個(gè)真正的服務(wù)型部門(mén)就行了。其他一些事務(wù)，你只需要到那里之后請(qǐng)畢馬威咨詢公司的人來(lái)幫助你處理就可以了。”

　　“那是非常恐怖的經(jīng)歷，但最后我完成得很好。我們收購(gòu)了這家公司，而且這家公司后來(lái)運(yùn)營(yíng)得很好。”Redshaw回憶當(dāng)時(shí)的情況時(shí)說(shuō)。這段經(jīng)歷讓他成為公司著名的排憂解難高手。

　　1991年，Redshaw作為聯(lián)邦快遞公司管理層成員被派往香港，負(fù)責(zé)扭轉(zhuǎn)亞太地區(qū)業(yè)務(wù)的不利狀態(tài)。后來(lái)，他在拉丁美洲地區(qū)也做過(guò)類似的工作。從那時(shí)開(kāi)始，他開(kāi)始擔(dān)任分公司CIO。

　　在擁有多年世界各地業(yè)務(wù)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)之后，Redshaw回到了聯(lián)邦快遞總部，開(kāi)始扮演一個(gè)全新的角色——負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈的整合與自動(dòng)化處理，領(lǐng)導(dǎo)IT部門(mén)解決公司在全球200多個(gè)國(guó)家所面臨的千年蟲(chóng)問(wèn)題，以及與所有機(jī)場(chǎng)管理部門(mén)、政府運(yùn)輸部門(mén)之間協(xié)調(diào)的重要工作。

　　借助專家來(lái)談判

　　Redshaw在聯(lián)邦快遞公司多年的工作經(jīng)驗(yàn)練就了他非凡的討價(jià)還價(jià)本領(lǐng)，他會(huì)讓對(duì)手放棄任何雙贏的想法——除了那些具有重要戰(zhàn)略意義的合作伙伴之外。

　　“我不關(guān)心對(duì)手是否會(huì)喜歡我，”他說(shuō)，“我的目的就是要達(dá)成一個(gè)我能得到最大利益，而供應(yīng)商不得不從其他客戶那里賺錢(qián)的交易。我跟供應(yīng)商談判向來(lái)是毫不留情的。但如果供應(yīng)商的確能夠提供很好的產(chǎn)品，或者利潤(rùn)不是高得離譜的話，我也會(huì)適可而止。”

　　Redshaw認(rèn)為采購(gòu)是一門(mén)藝術(shù)而不僅僅是談判。他指出，他能夠在采購(gòu)過(guò)程中取得主動(dòng)，關(guān)鍵在于雇用了相關(guān)的專家和談判高手。

　　“如果你將一個(gè)IT主管、一個(gè)應(yīng)用開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人和一個(gè)Oracle銷(xiāo)售專家放在一個(gè)談判屋里，Oracle銷(xiāo)售專家必定每次都會(huì)勝出——因?yàn)檫@樣的商務(wù)談判正是他賴以謀生的技能，而另外兩個(gè)人只能是他的犧牲者。”Redshaw說(shuō)，“因此我雇用了一個(gè)很小的團(tuán)隊(duì)。如果你對(duì)他們深入了解，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些人非常狡猾。你絕對(duì)不愿意邀請(qǐng)這些人一同參加宴會(huì)，或者一起打高爾夫球，但他們絕對(duì)是能夠在交易中為你謀取最大利益的人。”

　　有一段時(shí)間，Redshaw卻成為談判桌另一端的人——他要向其他人推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品。

　　2000年，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫最大的時(shí)候，Redshaw從聯(lián)邦快遞公司來(lái)到Zoho公司，作為這家科技創(chuàng)業(yè)公司負(fù)責(zé)全球運(yùn)維和供應(yīng)鏈的總經(jīng)理。Zoho公司是一個(gè)B2B的酒店供應(yīng)樞紐。Redshaw為這家公司投入了很大的資金，并且吸引了一些其他投資者。

　　選擇老板很關(guān)鍵

　　在狂熱的創(chuàng)業(yè)階段，Redshaw的大部分時(shí)間都在出差中，輾轉(zhuǎn)于倫敦的一家酒店、俄亥俄州的一個(gè)公寓、硅谷的一個(gè)公寓，以及他在田納西州的家之間。

　　“那是一個(gè)瘋狂的年代。每個(gè)月都會(huì)發(fā)生一些事情，一些公司破產(chǎn)了，一些新的公司又誕生了。大多數(shù)其他行業(yè)的人根本無(wú)法體會(huì)這種不成功則成仁的壓力。”Redshaw后來(lái)說(shuō)。

　　Zoho公司在情況最好的時(shí)候，曾經(jīng)打敗SAP贏得了英國(guó)最大的訂單；而在一年以后互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時(shí)，Zoho處于最低迷狀態(tài)，甚至破產(chǎn)了。這讓Redshaw損失了一大筆錢(qián)。

　　但Redshaw依然選擇留在了高科技行業(yè)，并加入了移動(dòng)電話和芯片制造商摩托羅拉公司，成為了摩托羅拉公司I.D.E.AS.（創(chuàng)新、數(shù)據(jù)、開(kāi)發(fā)平臺(tái)和體系結(jié)構(gòu)服務(wù)）部門(mén)惟一的副總裁。在這個(gè)職位，他要負(fù)責(zé)管理60億美元的全球采購(gòu)預(yù)算，用以提升IT部門(mén)對(duì)公司的價(jià)值，并將公司的年IT運(yùn)營(yíng)成本從15億美元降低到9.2億美元。

　　Redshaw加入摩托羅拉公司時(shí)，正值摩托羅拉公司從Sun公司挖來(lái)了新任CEOEdZander。EdZander對(duì)IT這個(gè)行業(yè)非常了解，并且與市場(chǎng)中的IT人保持很好的聯(lián)系。

　　Redshaw指出，如果他想就摩托羅拉公司的IT規(guī)劃與Zander進(jìn)行一次深入的溝通，非常容易。

　　“對(duì)于不斷涌現(xiàn)的大量技術(shù)，Zander要比我或IT團(tuán)隊(duì)的其他人了解得更加深入，所以輪不到我來(lái)說(shuō)，‘讓我告訴你SOA是什么，為什么網(wǎng)絡(luò)服務(wù)變得非常重要’，他會(huì)直接問(wèn)你：‘現(xiàn)在在市場(chǎng)上主要研究的是哪家公司的技術(shù)？’這會(huì)讓談話順暢無(wú)比。你應(yīng)該希望你所在公司的CEO要么是這種技術(shù)專家，要么就是我現(xiàn)在的老板（Aviva公司CEOAndrewMoss）這樣。AndrewMoss雖然對(duì)技術(shù)并不精通，但是非常清楚IT的價(jià)值，以及為什么IT問(wèn)題這么難處理。”

　　危機(jī)時(shí)效率最高

　　從一個(gè)快速變化的高科技公司摩托羅拉公司跳槽到毫不相干的保險(xiǎn)業(yè)，Redshaw的行為讓人感到不可思議。Redshaw也承認(rèn)，最開(kāi)始他并不看好Aviva公司的方法。但他最終被這家公司富有挑戰(zhàn)性的口號(hào)所打動(dòng)——“一個(gè)Aviva，兩倍的價(jià)值”。這是Aviva公司要發(fā)起的一場(chǎng)全球性IT轉(zhuǎn)型運(yùn)動(dòng)的口號(hào)。他到公司后才發(fā)現(xiàn)Aviva公司原來(lái)根本沒(méi)有真正的全球性IT戰(zhàn)略。這讓項(xiàng)目更加充滿挑戰(zhàn)。

　　這不僅僅是公司全球性IT轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。“你不得不花時(shí)間去跟業(yè)務(wù)部門(mén)和其他地區(qū)的CIO們打交道，以贏得他們的信任。”Redshaw說(shuō)，“你必須真正做出成績(jī)來(lái)才會(huì)贏得他們的信任。一旦你將團(tuán)隊(duì)帶到了正確的方向，有了明確的目標(biāo)，后面的事情就變得水到渠成了。”

　　現(xiàn)在，Redshaw已經(jīng)在Aviva公司應(yīng)用了一些很前沿的技術(shù)了：擁有了一個(gè)Web2.0的平臺(tái)，為公司4.4萬(wàn)名員工服務(wù)，促進(jìn)員工之間的協(xié)作，分享信息和創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)。

　　Redshaw之所以能夠如此快速地計(jì)劃并推廣其戰(zhàn)略，是因?yàn)榻鹑诜?wù)業(yè)所面臨的危機(jī)。“當(dāng)人們意識(shí)到危機(jī)，打算要勒緊褲腰帶過(guò)日子時(shí)，他們會(huì)更樂(lè)于聽(tīng)取如何快速、更好并更便宜地做事的建議。因此此時(shí)的IT戰(zhàn)略推廣的確是行之有效的。”

　　人物簡(jiǎn)介

　　TobyRedshaw，Aviva公司全球CIO，英國(guó)倫敦

　　1982~1983年：墨西哥墨西哥城廣告代理商N(yùn)obleyAsociados公司，媒體經(jīng)理

　　1983~1984年：美國(guó)田納西州孟菲斯，在聯(lián)邦快遞公司國(guó)際客戶服務(wù)部負(fù)責(zé)主控程序

　　1984~1988年：美國(guó)孟菲斯，在聯(lián)邦快遞公司負(fù)責(zé)國(guó)際客戶服務(wù)系統(tǒng)

　　1988~1991年：美國(guó)孟菲斯，在聯(lián)邦快遞公司擔(dān)任分析和流程控制經(jīng)理

　　1991~1996年：聯(lián)邦快遞香港公司，負(fù)責(zé)客戶服務(wù)自動(dòng)化的運(yùn)營(yíng)主管

　　1996~1999年：美國(guó)佛羅里達(dá)州邁阿密，擔(dān)任聯(lián)邦快遞拉丁美洲及加勒比地區(qū)分公司CIO

　　1999~2000年：美國(guó)孟菲斯，在聯(lián)邦快遞公司擔(dān)任負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈整合的副總裁

　　2000~2001年：歐洲、亞洲和美國(guó)，Zoho公司負(fù)責(zé)全球運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈解決方案的總經(jīng)理

　　2000~2007年：美國(guó)伊利諾斯州芝加哥，在摩托羅拉公司擔(dān)任I.D.E.AS.部門(mén)副總裁

　　2008年至今：英國(guó)倫敦，Aviva公司全球CIO

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