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達美航空CIO懷智：發掘速度價值
亞馬遜會定期在網上實施所謂的A/B實驗，在同一時間同一頁面為不同訪客提供不同的網頁版本，以監測客戶體驗和后續行動。谷歌會在特定一天內做200至 300個實驗，目的也是為了強化客戶行為分析。
在未來10年中，企業整體文化將建立在不斷改進和實驗的基礎之上，而不只是依賴于某些特定的流程。在這個過程中，客戶將成為推動企業持續進化的一個最重要支點。
對于CIO來講，這意味著需要具備整體的思想意識，CIO所擔負的IT系統和流程管理的職責，不僅僅包括一些能處理交易的線性的、機械設備，而且還能夠幫助創建提升客戶體驗和利潤的識見。
面臨挑戰
創造優異的客戶體驗是美國達美航空公司(Delta Air Lines)首要目標，而要達到這個目標，IT是一種有效手段，不僅如此，通過對IT的應用、分析和優化還能為企業發掘出更深遠的價值。
2008年，作為達美航空公司高級副總裁兼CIO，特里莎·懷智面臨一個巨大的挑戰。
達美航空成立于1928年，2008年4月達美航空公司和美國西北航空公司以全股票交易進行合并。新公司仍保留達美航空公司的名稱，達美航空通航五大洲，根據2007年旅客周轉量計算，合并后達美航空從原來的美國第三大航空公司，超越美國航空公司成為全球最大的航空公司。
合并后達美航空共有員工7.5萬多人，服務于全球66個國家超過375個城市，每日航線多達1.6萬條，每年服務的乘客數量逾1.7億人次。新公司的服務分為三種：旅行服務、會員服務和B-to-B服務。
對于規模如此龐大的一家綜合型航空企業，如何才能既為購物者提供全球實時交易，又要讓世界各地的客戶方便兌換里程，同時滿足更多的安全要求？如何才可以找出最有效的調配飛機方式，為規劃哪一架飛機使用哪一條航線提供決策支持？如何為不同飛機座位定價，并且從數十億種組合可能中找出每月最佳的飛行員分配方式，它既能為客戶提供最好的體驗，又能為飛行員以及股東帶來最高的價值。
這一切都絕非朝夕之間可以完成的，“從剛剛結束收購交易起，我們已開始在尋找機會以全新的、更好的方式來服務客戶，同時，更有效地推動航空公司的運行。”懷智說。
最佳利益平衡點
小提琴家，兩個孩子的母親，數學博士，一位天生的領導者，作為一家超級航空公司的CIO，懷智同時擁有多重身份，她熱情而深刻，見識卓著。
合并后的達美航空面臨的是快速而高效地完成整合/轉型過程，懷智意識到，這需要兩個團隊、兩種制度、兩套業務程序以及數千個流程的高速融合。
在新的IT規劃中，達美航空公司需要設計和建造一個能與公司規模相匹配的更強大的新技術平臺。關鍵問題在于，如何尋找到一個最佳利益平衡點，既能在標新立異達成最終目標過程中提供全面和精確的工作，又能以最快的速度釋放出新的價值，這便是懷智所謂的“速度價值”理念。
不過，在追求速度的同時，也必然面臨快速運動所伴隨的顛簸問題。要管理如此龐大的公司，懷智所帶領的IT團隊不但沒有增加應用，反而將原來的1200個應用減少到了600個。
其中一個很關鍵的環節，就是如何選擇恰當的啟動方案，它既要是集合盡可能多的功能組合，又要有創收潛力，還要考慮到是否能提升效率等因素。懷智認為，企業只有加快速度先進入一個共同的啟動狀態，然后才能想辦法為下一步做好準備。
其實，在懷智看來，接下來的工作與IT本身的關聯程度并不大，更多是要看公司一線員工的反應以及其他所有IT應用部門之間互動如何，她稱之為“業務就緒”階段。
信息技術給企業發掘出了更多的潛力，可以為每一位顧客提供個性化的和端到端的行程服務，企業可以做到7天/24小時不間斷運行。達美航空正在想方設法對海量信息進行挖掘分析，并擴展決策支持工具，由內部應用向外部拓展，為顧客提供更具有針對性和關聯度更大的服務。
為此，達美航空公司制定了系列評估指標和對策，其中技術因素是必然要涉及的，但技術不是全部，只是整體目標的一部份。
“業務就緒”意味著要準時準地，不超出預算，以此來衡量IT人員在第一線的利用新方法處理事情的能力。這需要建立培訓體系，進行多方位壓力測試等等，只有在此基礎之上，才能最終導出最重要的結果：業務就緒。
對于每個CIO或有志成為CIO的人來講，最重要的是，辨清時下，預見明天，然后再創建一個清晰的遠景，通過建立新的客戶價值體系，新的溝通模式和贏利模式，來連接現在與未來。顯然，懷智應該被歸于這個陣營。
優異的顧客體驗
CIO要具備的創新素質，是必須能夠從復雜的業務表征和技術特征中分析出規律和含義，從一時的潮流中區分出機遇。
懷智說，達美航空正積極探索新方法，利用技術提供“優異的顧客體驗”，其中包含著諸多的可能性，而遠不是像傳統的航空公司那樣，只是簡單地將人或包裹從一個地方或轉運到另一個地方。
美國達美航空公司通過與惠普合作，增設網上用戶體驗、機場自助值機終端以及路邊服務設備，來提升客戶滿意度。惠普的軟件幫助達美航空公司將應用程序測試時間縮短了一半，并按時、按預算完成了環宇里程和飛凡里程常客計劃的整合。這一整合7400多萬飛凡里程計劃會員的項目創造了世界上迄今為止最大的常客計劃。
目前，在美國的航空公司中，美國達美航空公司的機上點播娛樂系統覆蓋面最廣。在美國國內，每個座位都配備視聽點播系統的達美客機已經超過了100架。此外，達美航空正在其航班上迅速普及艙內無線上網服務，目前已有340架客機的每日1200多次航班開通了艙內無線上網服務。作為全球最大的艙內無線上網航空公司，達美計劃在2010年年中使具備無線上網功能的客機增加到530多架。
達美航空還宣布了多項改進計劃，包括首先在紐約約翰肯尼迪國際機場重新推出并將推廣至所有美國國內中轉樞紐的紅外套客服計劃等等。而以上這些只是達美航空提升客戶體驗計劃中的一部份，2010年1月，該公司宣布將投資10億美元，或在2013年年中之前每年3億美元，用于提升客戶的空中體驗和地面服務。
將來，根據懷智的介紹，達美航空可以向客戶承諾旅途的全程陪伴服務，即使在面臨各種復雜的狀況下，比如，天氣因素，如果有風暴來襲，公司會與每一位顧客進行溝通，確認是否要更換航班，甚至調整租車時間，重新安排會議日程、酒店預訂等等一系列的事情。
麻省理工學院全球IT專家和教授Erik Brynyolfsson表示，信息科技同時掀起了四個方面的創新變革：分析，試驗，交流和推廣。每一個領域的創新都非常重要，但是更為深刻的變化則來自于它們彼此之間的相互作用，并把每種影響擴大化。一個企業如果能把這四種變革疊加組合在一起，最終將從在本質上，創造了一種新的創新模式。
以客戶體驗為原點，在不斷試驗中分析，通過反復持續的溝通，改善試驗模式，然后再進行分析和推廣，以便達到客戶體驗持續得到提升的目標。
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