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李寧沙爽：數據中心改變中成長
2010年6月30日，體育品牌李寧創立20周年之際，李寧本人于北京揭曉其品牌重塑計劃，發布其全新的商標及口號。從此，人們熟知的“一切皆有可能”被新口號“Make The Change”(官方譯作“改變一切”)所取代。李寧公司品牌負責人給出的解讀是：“鼓勵每個人敢于求變、勇于突破，是對新一代創造者發出的號召”。
這些變化是李寧公司對20年來品牌積累的勇敢的嘗試與挑戰，也是李寧品牌向國際化邁進的重要一步。工欲善其事，必先利其器。作為支持企業管理和業務創新的重要力量，信息化成為了李寧公司可持續發展的最有利武器。然而，鍛造信息化利器的過程，在李寧集團信息技術系統總監沙爽看來，是一個漫長而痛苦的過程。
梳理業務數據 用報表呈現
2005年初夏，沙爽正式加盟李寧公司的IT部門，經過近半年的考察對整個集團公司的業務運行和IT狀況有了較為全面的了解。在2005年底，以公司戰略規劃和戰略目標為根本出發點，沙爽參與并制訂了公司未來三年的IT規劃，首要任務就是要為公司建立起一個堅實的IT后方，數據中心建設正式列入了IT部門的目標之中。
李寧公司早在1990年代末開始著手ERP系統的部署工作，2000年6月公司成功地實施了SAP的R/3系統及AFS服裝/鞋業解決方案，經過5年的穩定運行，公司實現了企業管理的規范化、高效化、系統化和集成化，提升了工作效率。但新的問題逐漸顯現出來。隨著公司業務的不斷拓展，各部門對業務數據有了更多新的要求，已有系統在支撐、易用和多渠道、多維度的支撐方面遭遇瓶頸。構建數據中心的想法更加明確，李寧公司希望利用數據中心實現用數據報表體現業務決策和業務支撐。
在數據中心建設初期，沙爽的團隊主要是根據各業務部門的需求，“更多的方法是，你給我表、給我數據，然后我找工具給你做”，沙爽告訴記者。2006年數據中心按照不同業務部門的要求，在不同的維度上建立了兩三百張管理型報表。隨之而來的問題就是，這些針對管理者的報表，可是管理者針對能看完嗎？“我們針對幾百種報表進行梳理，發現有很多報表本身是互相重復的，但定義是不同的。”沙爽補充道。以銷售營業額為例，在銷售部門定義為吊盤價，也就是所售商品上標注的價格;在財務部門定義為折扣價，也就是產品實際銷售的折扣價格;在產品部門定義為訂貨價格，也就是經銷商進貨的價格。雖然三個數據都是銷售數據，同樣的銷售數據報表卻會出現三四張或五六張，慢慢大家發現在這種效率和溝通上會出現很大問題。原本希望用報表解決問題，但適得其反，用了報表之后效率反而降低了。
通過指標歸屬 給報表瘦身
搭建數據中心的底層平臺，首先要解決的是數據標準化問題和數據的重新整合的工作。
其實在2005年建設數據中心之初，李寧公司就開始進行主數據標準化，李寧公司六大主數據從物料、產品、渠道、客戶、HR和財務數據都實現了標準化，所有信息系統數據都是通過MDM主數據平臺進行分發。然而在業務運行中產生了大量的業務數據，原來的工具在易用性、平臺性和發展性上遇到了障礙，李寧公司迫切需要更好的工具，更有易用性、平臺性支撐的工具，把數據體系梳理起來。
2007年李寧公司進行業務數據維度、指標體系的定義。在不同業務部門之間的相同數據的沖突問題上，沙爽采取的抓住問題的“主要矛盾”，采取了指標歸屬的方式。所謂指標歸屬，就是根據數據的主屬性，將數據的歸屬到相應的部門，數據發生屬性上的變化都有該部門發起，然后通知到涉及該數據的相關部門。再以銷售營業額來說，這是一個財務指標，應該由財務部門來決定，財務部門只需在指標定義發生改變時通知到相關的銷售和產品部門即可。這從根源上化解了矛盾，直接的結果就是減少了報表數據的復雜度。接下來的工作就是根據不同業務部門的需要，對數據進行組合，提供針對性的報表。
在解決了業務的邏輯、維度、指標體系等問題之后，再去找相應的問題解決，新的問題暴露了出來，“我們一行字就沒有想過用一個體系化的結構來支撐整個數據中心的建設，這個體系化結構不是業務，而是技術體系，是從服務器平臺、應用平臺、工具平臺到數據管理，也就是底層的數據倉庫、數據建模如何去建設。在這方面我們缺乏很多工作”，沙爽補充道。
從2009年初一直到現在，李寧公司數據中心一直在進行整體數據的底層平臺構建也就是在這個時候，李寧公司引進了IBM公司Cognos相關產品，利用Framework Manager 、Cognos Transformer 、Cognos Query Studio等工具，在實現底層平臺數據管理，構建整個數據模型，建立數據倉庫。
通過指標歸屬的方式，利用Cognos的工具，李寧公司在業務不斷增長的同時，將管理型報表的數量從2005年的200-300張減少到了現在的100張，成功實現了報表瘦身。
海量數據處理 提供決策支持
在實現了數據精簡，為報表成功瘦身之后，業務部門可以利用報表直觀獲取相關數據，有效提升了企業的管理，提高了工作效率。在李寧公司2009-2013年整體戰略規劃中，把重點方向放到了垂直增長上，到2013年公司銷售收入要達到200億元。而2009年李寧公司的銷售收入僅為83.87億元，這意味著公司業務公司在銷售方面將有大幅提升，數據中心將把報表的重點關注到了銷售領域，而銷售數據的最突出的特點就是“海量”。
李寧辦公園區內矗立的新品牌口號“Make The Change”
沙爽認為，在主力公司實現整體目標的進程中，數據中心亟待解決的問題有三個。
第一是要能夠獲取數據。“系統化可以把李寧公司所有業務體系全部覆蓋。我們現在正在做的事情有一項，E-POS的推廣。”目前李寧公司在全國有8000多家店，經過幾年的奮斗，E-POS系統已經覆蓋到將近6000家，今年的目標是要實現全部覆蓋;第二是確保數據能夠按照標準、邏輯管理起來，在這個過程就需要大量的工具，按照標準來管理這些數據;第三是讓這些數據能夠在支撐各個業務環節日常運作中發揮一些輔助作用，“只有讓他們先用得起來、用得好，才能夠真正把我們的數據變成一個決策支持的東西”。
沙爽坦言，目前李寧公司的數據更多是用于業務報表呈現，在決策支持方面仍處于測試階段。從去年開始李寧公司在數據中心構建了幾個體系，Sell Through就是其中之一，它在整個銷售過程中數據的分析和管理，其過程延伸至最終商品賣到消費者手中，而這個過程里中會發現有很多數據方面的支撐。舉一個最簡單的例子，在衡量店面銷售的數據中有一個概念叫“平效”，就是一平方米的貨架能賣多少錢，這就是一個指標。如果一個店面“平效”低于區域平均值，經銷商和公司就要考慮是不是海報做得不好，主題不是很突出，可能就需要調整。
“我們的羽毛球從去年開始進入中國，最初也把它進入到我們的專賣店里去賣，我們把羽毛球的產品分成器材、鞋、服裝，男裝、女裝，放到各個區去賣，賣得不好。后來我們把所有東西放到一個區域里賣，賣得就非常好。這是靠什么呢？得靠你賣完之后的信息去分析。”沙爽解釋說。
經過近5年的努力，李寧公司的數據中心建設是一個不斷改變、不斷進步的過程，盡管這個過程漫長而痛苦，但在收獲的季節，沙爽和他的團隊品嘗到了成功的喜悅。他說這是一個“痛并快樂”的過程。Make The Change 不只是一個品牌口號，也是李寧公司激勵自己前進的動力。
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