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阜外醫院趙韡：不是為了領先才領先
在北京醫療信息化的圈子里，阜外心血管醫院（以下簡稱阜外醫院）的成就是數得著的。與大多數醫院信息化建設的方式不同，阜外醫院的信息化走的是自主開發為主、外包為輔的路子?！白龅酵纫幠！⒐δ苄枨笠恢?，算下來買系統是自己開發所用成本的5~10倍?！备吠忉t院信息中心主任趙韡說。
1992年，趙韡進入首都醫科大學生物醫學工程專業學習。這個專業是醫學和工程的交叉學科，下設8個方向，醫用軟件開發是其中之一。別以為這個專業沒有臨床醫學熱門，當初趙韋華填報志愿的時候，這個專業是首都醫科大學錄取分數線最高的一個。以趙韡的成績，去北京醫科大學（現為北京大學醫學部）的臨床醫學專業也完全沒問題。當時北京市有兩所大學設生物醫學工程專業，清華大學的這個專業偏計算機，首都醫科大學的專業偏醫學，趙韋華選擇了偏醫學的方向。
“喜歡搗鼓東西”趙韡一語道出了入行的原因。趙韡的父親是醫生，母親是工程師，這也頗有些遺傳意味地決定了他的道路。
專業出身給他日后的工作帶來了意想不到的優勢。我們知道在醫療行業，出身純IT的CIO，在了解業務需求上差一些，臨床醫生出身的CIO，對業務需求非常了解，但又容易被廠商忽悠，不清楚IT的實現方式。趙韡可謂是難得的跨界人才。
我就是醫院的乙方
1997年，大學畢業的趙韡來到阜外醫院工作，從事業務系統的開發工作?！拔以瓉砭褪浅绦騿T，最早做臨床系統，比如我跟廠商合作開發了麻醉信息采集系統，現在市場上的版本還是以我們原來開發的為藍本的呢?！壁w韡驕傲地說。
2002年，趙韡調任信息中心主任。剛上任的他就要收拾爛攤子，當時阜外醫院的信息系統已經積重難返，想買一套系統。但當時的醫療IT市場很混亂，挑選之后趙韡決定自主開發，因為已經寫過幾年程序，他對自主開發的難度了然于胸。
最終讓他走上自主研發道路的還是醫院的個性化需求。阜外醫院是一家心血管?？漆t院，醫用高值耗材（如導管、瓣膜、支架）收入占了醫療收入的55%以上，但耗材的利潤不會超過5%，也就是說如果醫院丟失一個耗材或者給病人用了耗材卻沒計費，賣20個耗材也無法彌補損失。于是，趙韡帶領信息中心研發了耗材管理系統。通過IT手段實現對高值耗材的管理，規范采購流程，嚴管流通環節，不僅避免了醫院的損失，而且還降低了病人使用耗材的費用?！暗@樣的系統，一般的醫院是沒有動力做的?！壁w韡解釋說，“對一般的醫院來說，耗材收入不過占總收入的百分之十幾。”通過耗材管理系統，現在阜外醫院的盤點誤差低于0.02%，比衛生部要求的0.3%低了一個數量級。
“我就是醫院的乙方，職責就是把醫院伺候好。而廠商要考慮這個東西在別的地兒能不能賣得出去?！壁w韡說，對于這樣非常小眾的軟件市場，廠商是沒有興趣的。如果專門找廠商開發呢？趙韡算了一筆賬，按照開發1年20萬元/人計算，需要10個人開發，就會花掉200萬元。而自主開發大大降低了成本。
2009年，北京市啟動了醫保實時結算試點項目，現在很多醫院都實現了病人持卡就醫、實時結算，看病不用墊付全部醫藥費，而是由醫保按比例支付。但實時結算在方便病人的同時也給醫院帶來了問題，如果醫院給病人預付的費用超過醫保范圍，醫保中心拒付，費用只能由醫院承擔，這樣會給醫院造成比較嚴重的損失。因此，信息中心在門診醫生工作站中按醫保的相關規定進行了設置，禁止醫生超規定開藥，避免了醫院的損失。醫保實時結算在北京開展不到一年，阜外醫院是唯一一家做到了在醫生站中集成醫保限量要求的。
現在少數信息化走在前列的醫院，實現了急診預交金管理，病人往診療卡上預存一筆費用，在醫生診療時就可以付款了，無需再到窗口排隊交款，大大加快了看診效率。早在2005年阜外醫院就上了這套系統?！吧舷到y前，病人對急診的滿意度最低，只有82%，想了很多辦法都提不上來，上了系統后，滿意度達到了92.5%?！壁w韡說。
自主開發除了滿足個性化需求，節省成本外，還讓阜外醫院規避掉了讓很多醫院頭疼的集成問題。趙韡將醫院的HIS系統比作一只手，PACS、LIS等臨床業務系統是手指，MIS和CIS則是手掌?！笆种甘莵碜圆煌瑥S商的產品，手掌這個集成平臺我們要自己開發，而其他99%的醫院集成平臺也都是買的?！壁w韡說，“如果有一天，廠商倒閉了，廠商技術人員離開了，系統建設越完善，重新集成的工作量就越大，按我院的建設程度，起碼需要四年時間。如果第三方集成平臺，又會存在效率問題。”
我們的開發能力比很多公司強
趙韡和阜外醫院信息中心也得到了很多榮譽，這當中既包括衛生部頒發的“青年文明號”稱號，也包括醫院大大小小的獎項。
趙韡感嘆：“現在在這個位置上，要說責任感，聽起來有點虛，換句話說，既然有人把我放到這個位置上，我就必須對得住別人。說白了，如果你是趙云，你就得去救阿斗，不救他你就沒臉回來見劉備?！?/P>
自主開發為主、外包為輔的信息化路線也給趙韡帶來了管理難題。趙韡認為，作為醫院的信息化帶頭人，要懂信息技術，要懂戰略發展，要懂醫院管理，要懂臨床業務，還要懂人員管理。阜外醫院信息中心人數最多時達到了35人，現在有30人，與一般三甲醫院的十幾個人相比，趙韋華可謂執掌著一個龐大的機構。經歷過開發的歷練，他的手下個個都是精兵強將，用趙韡的話說：“我們的開發能力比很多醫療IT公司都強?！币虼?，如何帶好這個團隊，也是他經常思考的問題。
趙韡喜歡用木桶原理來形容他的工作。醫院的業務是板，信息系統是箍和底，信息系統把各個業務聯系起來，而醫院戰略要求是桶中之水。CIO必須分清長板和短板，加長短板，做好箍。那么什么是短板呢？“要根據醫院戰略而定?！壁w韡說。
阜外醫院在國內率先實現ITIL。“為什么我們醫院有進行IT運維管理的需求？我的研發人員和業務部門關系比較密切，很多運維工作找研發人員做，結果導致我們的工作無序了，我又不能控制別人不打電話找他，于是就有了服務臺的需要，之后又有了發布管理、事件管理的需求，自然而然地，我不做ITIL，做什么？”
“不是為了實施ITIL而實施ITIL，不是為了領先而領先。”趙韡說，正是這樣的方法論解決了他們的問題。盡管阜外醫院的信息化建設已經取得了不俗的成績，但信息化越來越難做：“基礎為零的時候最容易做，因為誰都不知道做什么，但現在就不一樣了。行百里者半九十啊，越往后走越艱難?！币虼耍吠忉t院信息中心未來還要應對很多挑戰，比如幫助醫院進一步提高醫療質量和降低醫療成本。
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