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殼牌CIO：始終站在全球IT 最前沿
過去十年來，殼牌公司一直致力于IT轉(zhuǎn)型。作為世界上最大、最復雜的組織之一，該公司擁有25類各種不同的業(yè)務組合，經(jīng)營活動遍及100多個國家，而其IT轉(zhuǎn)型的變革范圍之廣也令人嘆為觀止。據(jù)該公司執(zhí)行副總裁兼集團首席信息官Alan Matula透露，轉(zhuǎn)型分為四個階段。
第一個階段是回歸基本——讓殼牌公司的IT領導人能通過穩(wěn)定運營、建立項目紀律，跟蹤成本、人力和資產(chǎn)，從而使IT與業(yè)務部門更加協(xié)調(diào)一致。Matula表示，這種堅實的基礎對于成功的IT轉(zhuǎn)型是必不可少的。
第二個階段的目標放在重點關注成本和復雜性。殼牌對基礎設施進行了合理化改造與整合，顯著減少了業(yè)務應用的數(shù)量，改進了采購程序，并積極開展離岸運營。該公司還認識到與各業(yè)務部門進行真正對話的必要性，聘請了高級人才來進行這項工作，從而強化了治理。
第三階段是對未來進行投資，即對創(chuàng)新和功能改進進行投資，以及旨在幫助業(yè)務部門實現(xiàn)其目標、由業(yè)務驅(qū)動的多年投資計劃。殼牌實施了戰(zhàn)略性的采購措施，對數(shù)以百計的供應商進行整合，只留下了11家關鍵的合作伙伴，負責承擔所選定的外包職能。Matula表示，方向的改變使殼牌可以與供應商合作，“從事的工作不僅有益于殼牌，而且在市場上也頗具創(chuàng)新性，能夠?qū)π袠I(yè)有所幫助。”
殼牌現(xiàn)在已經(jīng)進入收獲和持續(xù)發(fā)展期，以確保實現(xiàn)IT投資的效益。Matula最近在海牙接受記者采訪時說：“IT的重要性和應用的密集程度比以往任何時候都要高，實現(xiàn)IT轉(zhuǎn)型、提高其敏捷性，并且提高業(yè)務部門的生產(chǎn)效率和競爭力，需要持之以恒的努力。”這次采訪的內(nèi)容涉及殼牌的IT轉(zhuǎn)型、面臨的挑戰(zhàn)，以及迄今為止獲得的許多經(jīng)驗教訓。
記者：殼牌最近幾年一直處在IT轉(zhuǎn)型中。這次轉(zhuǎn)型是如何開始的，你們采取了怎樣的方法？
Alan Matula：這是一種階段化的方法，始于21世紀的最初幾年，旨在回歸基本。我有幸從一開始就參與了這項工作，持續(xù)經(jīng)歷了四個階段，因為我先是擔任了業(yè)務部門的首席信息官，而現(xiàn)在則是集團的首席信息官。這些階段實現(xiàn)了一些具體的目標：回歸基本、進行合理化改造與整合、投資于未來，以及收獲和持續(xù)發(fā)展。
記者：為了啟動如此規(guī)模的IT轉(zhuǎn)型，您需要哪些東西呢？
Alan Matula：必須從一開始就夯實基礎，以便建立與業(yè)務部門之間的信任。這包括穩(wěn)定運營、執(zhí)行項目紀律，以及對成本、資本和人力進行跟蹤。如果沒有這樣的基礎，你甚至無法啟動轉(zhuǎn)型。
記者：為了確保業(yè)務部門與這一目標協(xié)調(diào)一致，殼牌采取了哪些措施？
Alan Matula：從一開始，我們就有意在工作中“以業(yè)務為中心”。但關鍵在于，我們一直都能在IT基礎方面保持一種平衡，既要在各個業(yè)務部門間采用標準的IT基礎，同時又兼顧差異性，如像滿足我們勘探業(yè)務高性能計算等特定的業(yè)務需求。
記者：回歸基本是否碰到過來自業(yè)務部門的阻力？如果有，您是如何處理的？
Alan Matula：我們使應用組合透明化，這樣，業(yè)務部門就可以知道所擁有的應用的真實成本和復雜性。如果應用無法適應行業(yè)中不斷變化的業(yè)務模式和競爭形勢，或者不能滿足公司為其設立的全球化議程的要求，業(yè)務部門能夠比較迅速地指出這一點。
記者：歷史上遺留的一些包袱一定讓事情更復雜了吧？
Alan Matula：你必須牢記，我們以前采用的是以一個個國家為單位的經(jīng)營模式，這種模式多年來一直很成功。現(xiàn)在，我們正在使這種模式轉(zhuǎn)向。基本上，我們需要逐個國家、逐個地區(qū)地進行這項工作，更換大量遺留資產(chǎn)，并且著手啟動自己的標準化日程，對成本和復雜性開刀。
記者：首席信息官們爭論的話題是，IT是應當隨業(yè)務變化而動，還是應當引領業(yè)務變化——例如，對你來說，引領的方法是通過IT標準化來推動殼牌的全球化。你怎么看？
Alan Matula：我的看法多少有點不同。對于標準化活動來說，IT就像是水泥。如果你不用IT將各種變革粘連加固，那么，隨著時間的推移，這些變革就會逐漸受損風化，回復到舊狀。當你在殼牌這樣規(guī)模龐大的多元化企業(yè)中推行標準化時，IT會提供你所需要的透明性。
記者：你現(xiàn)在從事這項活動已經(jīng)有幾年了。發(fā)生了什么變化呢？
Alan Matula：我們將數(shù)百個以國家為單元的企業(yè)資源計劃縮減成大約6～8個核心平臺，重點承擔業(yè)務處理能力。例如，我們的每個業(yè)務部門現(xiàn)在都擁有一個人力資源系統(tǒng)、一個醫(yī)療系統(tǒng)，以及三四個大型應用架構。
記者：那些為滿足業(yè)務需求而定制的應用情況如何呢？
Alan Matula：除了核心平臺外，我們還圍繞著上游、下游和企業(yè)職能等關鍵部門，將業(yè)務劃分為多個組合。但是，如果要切實地使IT與業(yè)務戰(zhàn)略直接協(xié)調(diào)起來，就需要再深入一個層次。對于下游業(yè)務，這意味著零售和制造，而對于上游，則是勘探和開采。我們總共有25套業(yè)務組合。
記者：是否對這些業(yè)務組合采用了不同的管理方法？
Alan Matula：我們正是在這個方面投入了具備高超IT能力的關鍵人才。這些人擁有業(yè)務領域的知識，能夠與業(yè)務領導團隊坐在一起，實實在在地討論問題。他們了解業(yè)務戰(zhàn)略，可以在業(yè)務交易層面上創(chuàng)建差異化的IT。許多我們認為具有差異化競爭優(yōu)勢的東西都保留在企業(yè)內(nèi)部。即使你讀過許多有關外包的文章，但那些具有差異化優(yōu)勢的關鍵系統(tǒng)仍然保留在殼牌公司內(nèi)部，由我們自己進行專門管理。
記者：首席信息官如何建立業(yè)務理由，以展示某個牽涉大量投資和許多變革的大范圍轉(zhuǎn)型所能帶來的效益呢？
Alan Matula：我們當然已經(jīng)知道，在建立業(yè)務理由時，一定要落實實現(xiàn)各項效益的責任。需要將實現(xiàn)效益的責任分配到每個人身上。此后，還需要不斷跟蹤這些效益。我們正在試驗每個季度進行監(jiān)測。我們將一個應用組合作為監(jiān)測對象，檢驗在哪些方面會產(chǎn)生效益，哪些方面不會產(chǎn)生效益。
除此之外，還必須安排適當?shù)娜藛T與業(yè)務部門接洽。這些人員的價值是不可估量的。你會發(fā)現(xiàn)，所有的首席信息官都在挖空心思地尋找能夠與業(yè)務部門對接的人才。我們已經(jīng)對我們的IT人員進行了投資，通過一個由業(yè)務合作伙伴提供的學習計劃對他們進行培訓。
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