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進入決策層 CIO奏響創新的和弦
創新是一個永恒的話題，不同的是，每個階段的創新都有不同的推動力。在當今IT技術迅速發展，并越來越融入企業業務之時，IT成為了引領和推動企業業務創新的原動力之一。企業中CIO已經不單純是高級技術人才，越來越多的CIO進入了企業管理決策層。他們需要讓IT成為企業業務創新的引擎，在企業未來發展戰略制定過程當中，發揮決定性的作用。
李靜，上海電氣電站集團的一位女性CIO，她睿智干練，在管理整個集團信息化過程中，始終希望能夠做到行業領先，她對于創新有自己獨到的理解。任曉彪，在美國華爾街工作十幾年的IT專家，現為思科大中華區企業架構解決方案部主管，對于IT在企業創新中應該扮演什么樣的角色，以及用什么樣的方法將IT與業務實實在在地融合在一起，他有著前瞻性的觀點。
思科大中華區企業架構解決方案部主管 任曉彪
在與他們兩位的對話中，時常碰撞出富有遠見的想法，以下是經過編輯的對話。
記者：你怎么看待企業中的創新？
李靜：創新不一定是從無到有，它有可能是別人沒有的，而我要做的；也可能是別人做好的，而我做的更好。這些都叫做創新。信息技術會支持業務創新，進而支持業務模式的創新，后者是一種更高的境界，因為實際上企業業務模式的創新會導致商業模式的轉變，甚至導致消費者生活方式的改變。從目前上海電氣集團的現狀來看，我們能夠做到技術創新、業務管理創新、業務手段創新，但是因為行業的特點，還難以做到業務模式創新，但是我堅信十年以后就能達到這個目標。
領袖廠商常常會給我們帶來一些新的啟示，比如思科組織的活動，從中不但可以獲得很多創新的靈感和想法，而且能了解技術趨勢，不至于在未來的 IT建設中走彎路。
記者：你如何看待在企業中以IT為導向的創新和以業務為導向的創新之間的異同？
李靜：首先，IT人員和業務人員本身的出發點并不矛盾，都希望企業有好的發展，但是缺少共同語言。就我們而言，我一直對IT人員強調，要站在對方的角度說自己的話，做自己的事，這是最關鍵的。
其次，IT人員理解一個事物的理念和邏輯性跟他的專業和知識背景有關，他往往關注的是流程中的點，但是業務人員是職能型思維，與流程型思維存在較大差異。所以在企業中，除了技術層面、架構層面的工作外，其他諸如業務部門的規劃、目標等工作，均要進行充分溝通。
IT人員關心的應是如何利用技術手段引導業務部門實現目標，這種引導應該是潛移默化的，有的時候IT部門要起到拋磚引玉的作用。當業務部門對自己的需求還不明確的時候，IT人員要幫助業務部門了解他們的需求，比如制作需求菜單，供業務部門做出選擇。思科在這方面為客戶考慮了很多，很多理念和技術已經跨越IT部門，而直接與業務部門的需求進行無縫對接。這大大減少了我們IT部門與業務部門的溝通成本。
任曉彪：我們現在正處在市場的轉折點，這個轉折點主要是如何通過IT的創新進行業務的突破。我們可以看到，一些業務的轉型也是通過IT的功能和能力來實現的。我認為，未來將是IT與業務綜合起來發揮創新能力。另外，很多企業對IT的關注度越來越高，有的已經將IT提升到了業務決策層面。比如說，在國外有一家全球性的基金公司，它的CEO本身還承擔了CIO的角色，未來這種情況會越來越多。過去，CIO基本上是向CFO匯報，但是CFO的業務目標是充分利用資源、降低整體擁有成本，在這種情況下，IT就變成了成本中心。當把CIO提升到CEO或者董事會層面的時候，CIO的影響力就會越來越大。在這種情況下，未來的IT創新就會融合到業務創新之中。我認為，IT甚至可以起到帶頭的作用，給業務提供一些創新的理念。
上海電氣電站集團CIO 李靜
記者：由于IT人員和業務人員的視角不同，是否會在創新的過程中產生某些矛盾和沖突？
李靜：開始的時候，矛盾和沖突是經常出現的，充分溝通可以減少沖突。經歷過一次沖突，相互的理解就會更進一步，最后實現殊途同歸。當矛盾和沖突出現的時候，如果以積極的心態面對，雙方都會受益，但是如果以消極的心態去解決問題，就有可能變得兩敗俱傷。
當業務部門提出一個需求的時候，即使需求對IT架構產生沖擊，仍要給予肯定，這標志著業務部門正在邁出創新的步伐。從IT的角度來看，如果業務人員提出的需求是未來必須要達到的，那么被動等待還不如主動出擊。
任曉彪：業務與IT的沖突很多都是短期的，比如當出現問題的時候，會出現互相指責的情況。或者在衡量結果的時候產生矛盾。
歸根結底，沖突的起因在于IT部門與業務部門之間互相不了解。這一點在很多方面都有體現。比如，IT和業務的目標是不一樣的，這是非常嚴重的問題。另外，他們在衡量結果的時候，有不同的KPI。如此一來，他們的業務行為就會完全不同，這種沖突很多是歷史遺留因素造成的。如果一直將IT當作成本中心，將IT支出當作成本來管理，這個問題就不容易解決。
記者：那么，應該如何處理IT部門與業務部門之間的矛盾？
李靜：在與業務部門溝通的時候，就應該告訴他們，我們將研究如何實現他們的需求。在IT部門內部，我們要思考如何調整架構，以快速適應業務部門的需求，如果確實無法立即實現，就要告訴業務部門，過渡方案是什么。這樣與業務部門進行交流，他們會更容易接受。
有的時候，業務部門不僅提出需求，而且還將解決方案也交給我們，這時我們不會立即否定它，而是先進行評估，看現有的架構、平臺如何能夠滿足業務的需求，再看業務部門提出的方案如何，不能只認為IT部門有價值，要讓業務人員感覺他們是有價值的。
任曉彪：首先要建立一個機制，讓IT與業務有對話的渠道，我看到在很多企業的IT部門中都有面向業務部門的人員，他們被稱為業務分析員，IT為了了解業務，努力地創造條件、建立機制。
另外，我發現很多企業都在進行企業架構的相關實踐，在一些大的企業中，他們有企業架構辦公室，也就是企業架構的組織部門，但是這個組織部門并不一定是物理存在的部門，有可能是從各個部門將相關人員調入。這樣，就建立了一個溝通平臺，它將業務部門提出的需求、IT所提供的功能及能力，在企業架構的框架下體現出來。以前，提到IT如何與業務進行配合，IT如何推動業務等問題，大部分人只是口頭上說，但是現在可以把業務需求用一個框架組織起來，并且用結構化的方法，將業務架構與IT架構連接起來。
在企業架構這方面，利用最多的是銀行業和政府部門。比如在新加坡，所有的政府部門都要求IT系統要遵循企業架構。在其他行業，像GE、Shell等企業也都在使用企業架構的方法。但是目前中國在這方面還剛剛起步，企業架構真正深入到IT部門、業務部門的還比較少。
記者：你是不是會感受到來自于業務或者行業的一些創新壓力？
李靜：我所有的壓力都來自我們自己，并非來源于業務或行業。我非常羨慕銀行和航空公司，因為這兩個行業的信息化是他們的核心競爭力，信息化做得好就能與同行拉開差距。但是對于我們來說，銷售是關鍵，技術、產品的競爭優勢更加重要，同時降低內部的管理成本、運作成本也是不可或缺的。因此，我們的IT部門要以助力銷售為導向，更多的時候不是進行業務模式的創新。
從長遠看，IT創新必將成為核心競爭力，我一直覺得現在我們在播種，我給自己的壓力就是努力在同行業中脫穎而出。即使外部市場沒有這個需求，我們內部也在做銷售支持系統以及客戶服務系統等等。而且我們多開一個公司就拷貝一份系統過去，不需要重新架構一套系統，這使得我們擴大了相對競爭對手的優勢。
記者：你認為，當 CIO面對行業、市場的創新壓力的時候，應該如何應對？
任曉彪：我認為CIO首先要抓住市場趨勢，因為當市場尋找到一個方向的時候，就會朝這個方向走，而不會被一個企業或者個人所阻止。
比如說虛擬化，在幾年前思科就開始討論虛擬化，在我們向企業提供IT架構的時候，虛擬化就已經存在于其中。但是很多企業對虛擬化還不是很了解，存在不同的顧慮。但是從整個市場來看，這是一個不可阻擋的趨勢，所以我認為CIO首先需要了解什么是虛擬化，然后再配合其企業本身的條件和目標，來面對市場趨勢。
當CIO面對創新壓力的時候，不要害怕改變，因為任何系統都不會是永遠不變的。
另外，我認為CIO在做規劃的時候要有一個長遠的視野，在分階段實施的時候可以針對某個階段的問題進行解決。在CIO設計架構的時候，不能讓架構太松散，我們經常談到一個規律，就是80%的架構應該是固定的，它在架構層面應該不那么容易被改變，否則這個架構就不是一個好架構，但是有20%的架構是可以針對業務需求進行靈活的調度。
記者：你們的發展目標是什么？
李靜：我們的標桿是國外的行業龍頭企業。從IT上來看，我覺得我們已經與他們旗鼓相當了。因為他們的IT架構建設得早，系統比較陳舊。我們的差距在于管理，IT系統真正發揮作用，要靠管理，管理不是靠IT一個部門能夠解決的，需要一定的時間，可能要靠一代人、一代文化。
記者：目前，有哪些技術或者應用是你較為關注的？
李靜：目前我們比較關注的有兩方面，一是最新的技術方向，希望在建設新系統的時候能夠把握趨勢，提高IT部門的反應速度，能夠迅速的利用IT新技術推動和引領公司業務創新，在這方面，思科的技術與理念給了我許多啟發和思考；另外老系統如何進行平穩過渡，也是眼前我面臨的較大問題。最后，如何快速地讓企業的信息化水平上一個臺階，這是我的職責使命。
記者：你認為CIO們應該關注哪些技術和應用領域？
任曉彪：我覺得虛擬化、云計算、web2.0以及對業務智能信息的提取這幾個方面都非常重要。要實現云計算，虛擬化是一個先決條件。很多人都把云計算當作一個技術來看待，但是我卻不這么認為，我把云視為基于數據中心虛擬化及自動化技術的一個平臺。在結合各種合作伙伴及新的業務模式之下，這個平臺將可以為政府、企業或大眾提供各種各樣創新的云服務。
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