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陳東鋒：萬科經歷信息化拐點
“中國企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在的階段，無論是企業(yè)還是CIO，都處于一個新的拐點。”這是萬科CIO陳東鋒的一個著名觀點。他認為，當企業(yè)進入“后IT建設”階段，CIO需要調整IT與業(yè)務的關系，賦予IT部門新的內涵。
陳東鋒的 “拐點”說得到了房地產行業(yè)領軍人物的認同，最近萬科董事長王石拋出了房地產行業(yè)的“拐點”論，震撼了多數(shù)房地產公司，對他們而言，何時是拐點？向哪里拐？仍是看不清的命題。
在來萬科之前，陳東鋒在寶潔中國公司的履歷超過17年，他外表沉穩(wěn)，但被同行們認為有著十足的創(chuàng)新激情。理由是，作為大型跨國企業(yè)的區(qū)域CIO，他并沒有選擇“大樹底下好乘涼”的工作方式，而是借力打力，將其他國家的創(chuàng)新應用和工具引入國內，經過“本地化”后，與國內業(yè)務相結合。
對于IT與業(yè)務的結合，陳東鋒并不陌生。由于工作需要，陳東鋒管理寶潔大中華區(qū)IDS部門時平時是“光桿司令”，因為IDS的員工都被打散，跟業(yè)務部門的人坐在一起。“銷售、零售渠道、分銷商、市場部的主要品牌領導小組，都有IT團隊在里面，這樣CIO才能知道各種商業(yè)、生意情況，才知道該如何改進業(yè)務模型、流程，制定數(shù)據(jù)分析決策”，陳東鋒這樣表示。
IT與業(yè)務相結合，是最近被業(yè)界認同的企業(yè)信息化的“拐點”之一，也是陳東鋒進入萬科后的首先要做的事情。作為萬科公司的副總裁，陳東鋒認為企業(yè)的CIO要把IT部門像經營企業(yè)一樣來進行運營，這有利于IT與企業(yè)戰(zhàn)略的融合，可以讓IT部門更好地做到以客戶和業(yè)務為導向，以及優(yōu)化績效、精細化管理IT收益，最終提升IT價值。目前陳東鋒主要負責萬科的流程管理、信息化建設工作。從事企業(yè)信息管理工作近20年的他，對于IT規(guī)劃、信息系統(tǒng)集成等有著自己的經驗和理解。
萬科的信息化差距
在聯(lián)系陳東鋒采訪的時候，意外獲知一個故事。萬科人事部門為了招CIO篩選了一批人，開始陳東鋒基本已經打入冷宮了，但是萬科一位人力資源副總監(jiān)還是建議萬科人事副總裁解凍要見一下這個人。理由是，陳東峰這個人職業(yè)素養(yǎng)非常好，拿了寶潔公司的錢，不會把工作時間給其他公司。解凍專門下班之后從深圳驅車跑到廣州去和陳東鋒面談，發(fā)現(xiàn)他所做的業(yè)務流程管理恰恰是萬科非常感興趣的事情，這樣陳東鋒進入萬科就基本定下來了，萬科還為陳東鋒單獨成立了一個流程與信息管理部。
進入萬科之后，陳東鋒的特長就及時發(fā)揮出來了，他發(fā)現(xiàn)國內房地產行業(yè)的信息化水平和其他行業(yè)相差很大，同時和跨國公司信息化水平相比，萬科的差距也很大。陳東鋒說，“和優(yōu)秀的跨國公司相比，國內企業(yè)信息化過程中普遍存在四方面差距需要去縮短：第一，流程管理方面，企業(yè)應該有一個一體化的流程；第二，企業(yè)績效方面，涉及到KPI的測量分析與改善，還包括企業(yè)決策，怎么定價格，怎么管理效率等方面的量化和分析；第三，真正做到以客戶為導向，并且要在企業(yè)的實際運營中，貫徹客戶導向流程。第四，企業(yè)需要制定全方面的整體戰(zhàn)略，從企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略到企業(yè)的信息化戰(zhàn)略。”
在對萬科目前的信息化現(xiàn)狀進行評審后，陳東鋒認為萬科信息化過程中，其KPI測量分析數(shù)據(jù)的準確性、分析模型的建立、客戶服務數(shù)據(jù)的采集、客戶服務的優(yōu)化都還存在明顯不足。在陳東鋒看來，萬科如果想要從目前的600億規(guī)模左右的企業(yè)成長為1000億級別的卓越企業(yè)，信息化將起到很大的作用。
對于萬科信息化的下一步重點，陳東鋒說，首先應該是在工作效率方面，達到辦公自動化，提高運營效率，提高協(xié)同效率和快速市場響應速度；另外要關注信息化在商業(yè)決策方面的作用，CIO要保證信息工作為企業(yè)的決策工作，給出有力的信息數(shù)據(jù)支撐和參考，比如產品定價、產品組合等決策領域。如果CIO要把信息化更加徹底的深入到企業(yè)業(yè)務流程里面去，那么CIO自己就先要成為流程管理方面的專家，這樣才能把業(yè)務流程跟IT結合。
在后金融危機時代，國內房價高居不下，房地產行業(yè)面臨整體的嬗變，萬科董事長王石甚至喊出要通過信息化建設降低房價。陳東鋒作為萬科CIO，深感責任重大，下一步他的工作特別是要加重企業(yè)業(yè)務績效管理與業(yè)務分析。要把采集客戶數(shù)據(jù)、市場趨勢數(shù)據(jù)、產品回饋數(shù)據(jù)，甚至采集行業(yè)競爭對手的數(shù)據(jù)當成日常工作，隨后加以提取和分析，從而幫助企業(yè)決策層作出決策。
CIO的拐點
如今在萬科，IT部門員工經常聽到：“在你負責的崗位上、團隊中，你就是CEO。”在這個概念下，CIO和IT部門就不能把自己只看作是一個支持性的部門，不能被動接受，要把IT部門看作是一個業(yè)務、一樁生意，要追求“利潤”最大化。
在后金融危機時代，裁員、關閉掉冗余部門、削減成本等，在企業(yè)中仍時有發(fā)生。企業(yè)要削減成本，往往第一個想到就是要砍掉IT預算。在企業(yè)中，許多業(yè)務部門也沒有把IT當成一個戰(zhàn)略合作伙伴，只把IT部門當作工具使用，在他們眼中，IT部門更像一個系統(tǒng)提供商。在現(xiàn)有領域和新的拓展領域中，CIO怎樣才能發(fā)揮更重要的作用呢？
陳東鋒給出了自己的答案：不能把IT部門當作一個支持部門來看待，要把IT工作、IT部門當成一種生意、業(yè)務來運營。陳東鋒認為，首先是要把IT看作是一個業(yè)務單元——即使只是一個虛擬的業(yè)務單元。這么做的好處是把IT當作一項業(yè)務來經營，是以業(yè)績來導向的，這樣使IT部門在企業(yè)中能得到更好的認可；對于CIO而言，需要培養(yǎng)和鍛煉自己的整體思維，像CEO一樣來考慮整體問題。
CIO把自己的IT部門作為一樁生意來運營，就要考慮收入、利潤，因為這是目標。有收入就得有客戶，就要滿足客戶的需求，而且還要比“競爭對手”做得更好。作為一個“業(yè)務單元”，要善于發(fā)現(xiàn)、挖掘新客戶和客戶的新需求，這樣才能創(chuàng)造更多的收入。陳東鋒舉例說，有些企業(yè)IT部門的客戶很有限，只限于生產、采購、財務、銷售部門，只為這些部門提供產品和服務，而沒有把市場研究、研發(fā)、客戶關系管理、人力資源管理、績效管理、業(yè)務分析等當作重要的客戶。
客戶群體精準化之后，就要滿足客戶需求，給客戶提供有價值、有競爭力的產品、服務。之后，還要持續(xù)提供可靠的服務，提供售后服務。除此之外，更要不斷創(chuàng)新、增加產品和服務，挖掘新客戶和客戶的新需求，更好地滿足客戶。這樣，形成良性循環(huán)，從而讓IT部門獲得更多收入。
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