信息中心
中鋼李紅：信息價值的實踐派和思考者
歷史上每一次組織的變革都是管理與技術的雙重變革，信息化的價值首先要解決的是信息化管理的價值，然后才是信息化能力要素的建設問題。李紅是國內最早一批涉入信息化的國企CIO之一，近三十年的親歷親為，已經使他成長為一名本土的實踐派的理論思考者。
管理先行
信息化是管理的變革，似乎已是一個老生常談的現實問題，然而，真正完成了從信息技術到企業管理兩套話語體系的轉化和融合的，在國內企業中可謂少之又少。
中國中鋼集團公司（簡稱中鋼集團，英文簡稱sinosteel）是國務院國資委管理的中央企業。所屬二級單位86家，其中：境內63家，境外23家，2009年首次進入美國《財富》全球500強排行榜。
在一個企業內部實施管理變革，必然會牽涉到上上下下從觀念、文化到行為模式甚至是利益的全面變動，如果缺乏高層愿望、方法論和時機三方面條件中的任何一條，信息管理變革不是胎死腹中，就是會半途而廢。
每個企業的管理模式各不一樣，因此信息管理的內容變革也就大不相同。在中鋼集團內部，李紅稱之為集中統一的管控模式變革。這次變革真正肇始于2004年，比中鋼信息化初建時間稍稍晚了大概半年左右，與國內大多數企業相比，信息化與管理變革的時間差應該算是最短的了。
就在這一年，中鋼集團面臨來自內外的壓力，從外部來看，所有的央企都面臨做強做大的壓力，這需要快速提升企業競爭力。而從內部來說，中鋼管理薄弱，經營混亂，亟需從管理上進行規范和有序化。此時，黃天文繼任中鋼新總裁，他很快抓住了問題的關鍵所在，開始在全集團內部實行企業戰略轉型和管理變革，從一個傳統的商貿型企業，轉變成一個生產型服務企業，為鋼鐵工業和企業提供綜合配套和系統集成服務。更為重要的是，他將信息化建設作為了支撐中鋼做強做大的一個必然選擇。
在有了高層的明確戰略部署之下，如何抓住這次歷史性變革契機，將企業的戰略轉化現實的IT戰略，這項任務便落到了中鋼信息管理部的身上了。
實際上，此前李紅仍只是中鋼集團綜合管理部負責人，兼信息中心的主任，作為配合此次變革的一項重要任命，他正式成為了剛剛成立的中鋼集團管理信息部總經理。
回憶當時，李紅表示，中鋼的信息化戰略也經歷了不斷反思和深化的過程，所以最開始的時候，思路并非能一步到位，但是，在發展之初確立一個基本的發展框架至為關鍵。如何將信息化與戰略管理發展有機結合，是中鋼集團高層最先達成的一個共識，它就像一個燈塔在日后為中鋼信息化指示了一個始終如一的方向。
接下來，李紅要考慮的首先是如何盡快緩解集團內部信息孤島的現象，其次，所謂集中統一的管控模式，具體對下屬企業管到什么細度，管到什么程度。所有方法論都是建立在幾個基本原則基礎之上，否則方法難以實施，也就不成為方法了。
集中統一
在一些國企或大型企業內部的部門設置中，IT部不是被稱為信息管理部，就是被叫做管理信息部，可見在企業決策者的意識里，信息與管理早已經成為一體兩面的問題了。
當時，中鋼集團的高層給李紅下的一個任務，就是IT規劃必須解答中鋼發展成什么樣的企業，如何通過信息化實現管理的同步提升。因此，最初制定的“集中統一”思路與其說是一種信息化建設戰略，不如說更是一種管理變革戰略。
所謂的“集中統一”，意即“集成、協同、共享”，中鋼制定了六大原則：“統一投資、統一規劃、統一平臺、統一建設、統一標準、統一管理”，目標是在這六大原則基礎之上最終實現集團的綜合性統一。
中鋼集團是一家為鋼鐵工業和鋼鐵生產企業提供綜合配套、系統集成服務的集資源開發、貿易物流、工程科技、設備制造、專業服務為一體的大型跨國企業集團。中鋼集團原來隸屬于冶金部，不僅下屬企業眾多，而且業務范圍涵蓋面廣，下屬企業和集團公司信息溝通不暢，信息孤島現象嚴重。
面對這種現象，中鋼集團制定了戰略管理集中統一、財務管理集中統一以及運營管理集中統一三大方法。從統一的程度上，依據下屬企業特征，不盲目追求100%的統一。在統一進度上，分四期逐步推進。至于統一的內容，中鋼決定先從ERP統一開始部署，其中包括HR系統，CRM系統等四五個項目，然后再向更深層的應用推進。
在統一原則、統一方法和統一內容規劃好之后，如何協調好統一的實施方式便是接下來的關鍵步驟了。經過內部多次協商和溝通，中鋼集團規定，在統一范疇之內，以前沒有建設系統的下屬企業，不能再私下新建；系統原先已建好的，不允許擴建，集團總部統一進度推行到哪里，便覆蓋到哪兒。另外，各下屬企業有些沒納入統一的系統，原則是不放任，一切行動規定必須在公司規劃和制度范疇之內進行。
中鋼集團ERP總共分四期進行，每期大概持續時間一年半左右，涉及的下屬企業二三十家。對于新兼并進來的生產型企業其規模不一、應用類型眾多，為后來的統一推進帶來了一些挑戰，但是有了上層的強勢貫徹，這些問題也就迎刃而解。
從管理到商務
中鋼集團今天很多的管理模式和組織架構的思路都是來自于信息化規劃。
到目前為止，在中鋼集團內部，集中統一模式已經覆蓋到了所有下屬企業的80%～90%，李紅說，通過不斷深化信息化建設，中鋼的組織架構和管控模式不斷得到鞏固和優化。
這種鞏固和優化需要不斷地將IT語言和管理語言進行多次反復和深入的轉化，而兩套語言體系的轉換關系到IT與管理是否能真正的融合，也是信息化建設過程中最難的問題。“溝通是CIO的第一要務，” 李紅表示，這意味著IT人員必須在跟不同部門打交道的時候，學會用不同部門的語言去對話，因此，信息化建設首先是語言的轉換問題，“一個兩年的建設項目，至少需要花上半年時間去學習和溝通”。從這個意義上來講，IT不僅是技術手段，更是一種媒介、橋梁和翻譯工具。
經過近六年來的建設，當前，中鋼集團內部信息化已經初具規模，應用得到深化，初步實現了從數據到信息再到決策支持的知識管理進化，實現了整個集團內部的集中管控，經營協同，數據共享，資源整合。未來的建設重點，按照李紅的設想，中鋼集團將要實現整個供應鏈上的創新和商務協同，最終實現企業從管理到商務的戰略轉變。
根據李紅的介紹，中鋼將和一些戰略型客戶和供應商建立客戶管理系統，實現信息共享和協同。“舉個例子，中鋼下面有一個邢臺機械加工廠，它負責給寶鋼這種企業提供鋼材和軋輥。與寶鋼建立供應鏈管理系統以后，通過跟蹤軋輥的產品生命周期，它在寶鋼生產運營過程當中的質量、壽命、和各種技術參數和技術指標，不僅可以提高質量，還可以實現全面的電子商務化”。
信息化的價值到底是什么，從信息技術到管理，到創新，再到商務，李紅的實踐和探索還遠遠沒有結束。
集成系統網絡情報信息數據庫
CIO頻道人物視窗
CIO頻道方案案例庫
大數據建設方案案例庫
電子政務建設方案案例庫
互聯集成系統構建方案案例庫
商務智能建設方案案例庫
系統集成類軟件信息研發企業名錄