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百事可樂臧宏鳴：快速分銷的秘密
每年的7—9月，是快速消費品的銷售旺季。在這個時間段里，訂單會如雪片一樣飛到在上海百事有限公司（以下簡稱上海百事）總部的調度室。不過，今年的狀況有了些新的變化。
作為上海百事的調度員，在李響的記憶里，在此前很長的一段時間內，當每晚訂單落定，就要和一班調度員開始翻閱桌上堆積如山的客戶訂單，記住所有的運輸地點，再憑借對上海地形的了解，把這些訂單分組，按不同地段及貨物品種湊成整車。通常是庫房里一片狼藉，前來提貨的車輛排起長龍。這邊司機等待調度快些派車，那邊客戶拿著訂單催促盡快發貨，一會兒有人要求更改票據，一會兒又有司機商量著調換一下送貨地點，工作人員左應右支，疲于應付。
2010年的夏天，對于李響來說，盡管天氣依然炎熱，但已經不像往年那樣忙亂了。上海百事的總調度室里，一切井然有序。從訂單錄入、銷售開票、訂單審批、調度派車到庫房發貨，整個流程秩序井然，僅需兩三個工作人員就全部安排妥當。
快速響應銷售
身處快速消費品行業的上海百事，生產能力非常強，現在工廠一接到訂單，就能馬上組織生產，第二天就能按訂單發貨。在生產能力得到保障的前提下，銷售管理就成了重中之重。
但事實上，銷售卻恰恰是百事最薄弱的環節。百事有一批滲透能力很強的業務員，但在市場數據收集和客戶信息統計上卻總是出錯。身處市場一線的銷售人員也沒法及時得到后臺的信息支持，即使出了單，由于無法全程跟蹤，配送進度難以把握。業務流程的脫節，經常導致客戶服務失控。
比如家樂福每年的訂貨量及現有貨量，這對于業務員是很基本但很重要的客戶信息，他們如果不知道，聯系業務時就顯得很被動。為此，上海百事耗費了大量人力專門進行數據統計，但準確性和及時性都難以保證。所以，上海百事需要一個平臺將一線客戶信息及時收集起來，及時進行統計分析，盡管這是一項非常枯燥的工作。
除了所劃分的公共區域外，業務員還有各自的專屬區域，他們滲透得非常好。怎么去和可口可樂及娃哈哈爭奪市場呢？相關的政策是非常靈活的。但問題也隨之而來，當業務員簽訂訂單后，甚至連如何在最短的時間內將訂單傳到總部也成問題。業務流程的不流暢，影響了客戶響應速度。
還有一個就是及時補貨的問題。當客戶進行賣場店慶等促銷活動時，業務員需要及時對客賣場進行補貨，但當他們向客戶確認訂單的時候，他們甚至不知道公司庫房里有多少貨。所以每天晚上業務員集中到公司開票時，實際訂貨量往往超過庫存，而及時性的行業特點又使百事甚至來不及組織生產。在銷售旺季時，可能有1/3到1/2的客戶拿不到貨，客戶利益難以保障，公司形象也受影響。
針對這些復雜的“癥狀”，上海百事CIO臧宏鳴開出了“遠程下訂單”的藥方。每個業務員都配備了智能PDA終端，當業務員簽訂訂單時，可以隨時通過PDA與總部聯網的計算機聯網，上傳訂單數據，為了節約成本，這些計算機每隔幾分鐘會自動聯網更新相關數據，保證業務員的訂單在第一時間得到審核和處理。此外，通過對ERP系統的深化應用，調整物流體系也是上海百事實現快速銷售的一個重要原因。
ERP的深化應用
ERP的深化應用，是個令眾多快速消費品企業茫然的問題，看似簡單，做起來卻很難，這需要勇氣、方法和策略。從事信息化的工作多年的臧宏鳴坦言，百事公司在中國的系統設置比國外百事公司更復雜、要求更高。
相對而言，百事可樂在全球信息化建設中的政策還是比較開放的，美國總部把很多IT業務外包給了印度等公司，如果要用一套IT系統覆蓋全球市場顯然不太可能。也就是說，在全球范圍內推廣一套“標準”系統并不合適，因為不太滿足各地的具體需求。此外，在中國市場環境下尤其如此，中國的快速消費品行業每天都在變化，而且變化的速度很快！消費群、整個業態都在發生變化，一些幾年前可行的方法現在都可能無法適用，信息系統必須不斷優化升級。
與其他行業相比，快速消費品行業系統建設的差異性更多體現在物流配送和倉庫管理環節。首先，快速消費品的運輸、庫存的周轉率相當高，差不多是非快速消費品行業的幾倍，送貨響應時間也須更及時。因此，企業必須對物流配送系統進行細化劃分，信息系統需要涵蓋線路優化、車隊管理、送貨次序等功能模塊，以便隨時了解物流的配送情況，并且同步記錄實際銷售情況。
除了運輸配送，回收問題也是最繁雜的管理項目之一。在全市各家KFC（肯德基）網點、火鍋店等餐飲娛樂場所內都配置了現調機和可回收的玻璃品飲料銷售，針對這些設備上海百事需要定期維護，遇到設備故障還需24小時及時上門維修，對空的玻璃品等回收物需要及時回收，因此，IT系統的支撐就顯得尤為重要。
臧宏鳴強調：“在對系統進行的調整過程中，要遵循‘從優處理’原則，盡量修改系統的支流，如果通過調整局部流程和修改應用參數能解決的，就盡量不修改主系統、主流程。當然，必要的時候，該修改的就要修改，該更新的就要更新。”事實證明，這個原則是正確的。目前，通過信息系統，上海百事可以分析出購買、交易、促銷以及重要的產品需求等關鍵銷售要素，結果同樣的送貨量，實行淘汰冗余數據、分析終端數據后，就可優化配送路線，這使公司每名送貨司機平均每天節約了一個小時的工作時間，物流配送的工作效率也提高了八分之一。 而對于系統調整，他主張遵循“權變”理論，沒有最好的，只有最適合自己的管理方式。根據企業發展的不同管理階段，靈活應變地選擇企業的管理方式才是上上策。如果沒有仔細分析企業自身發展現狀而盲目跟風搞流程梳理的話，徹底重組織和再設計企業業務流程往往會改變原系統，造成各種漏洞。
不過，“改變原有的流程，建立新的系統，這需要有個過程，我們這些年一直都在做。我們沿著需求調查每一個方向，逐步的去做一些管理流程改變，更多的是作內部的ＢＰＲ，把大部分管理流程梳理完。”臧宏鳴強調，ERP實際上是一個永續的項目。上海百事的系統優化會根據企業需求的不斷變化而繼續進行。他認為，這樣既可以保證系統的持續運轉，又可以為企業節省不必要的開支，是比較實惠的。
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