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WAC萬兵：CIO更應偏重業務管理
1999年來到華明燈具的萬兵，從最開始從事ERP系統（那時主要稱MRP2系統）的漢化工作，作系統的選型、后期運營制作的推動者，到現在負責物流、生產計劃，以及整個采購倉儲、研發等管理方面的工作和SAP顧問。一路走來，他不僅參與了華格信息化的變革，同時也見證了華格信息化的成長歷程。
WACLighting是一家美國的燈具品牌公司，在美國的市場主要是家居照明。在國內有一個華格品牌，定位是中高檔照明燈具與照明方案提供商。現在已經有近三十年的歷史，因為華格總部在美國紐約，產品主要在美國銷售，在國內東莞這邊是制造基地，上海有銷售公司，北京也有一些銷售點。國內客戶主要是工程銷售商，最大的市場在一些博物館，高檔的酒店，科技場館，包括世博會會館場所的照明、中國國家博物館的照明，也開始涉及一些豪華別墅。
信息化在學習中推進
1999年，WAC一直用的是臺灣的一個軟件MRPI，當時考慮千年蟲的問題，公司正在評估引用美國總部正在用的在美國財務軟件中較有名的MRP2系統SBT軟件。2000年開始把SBT移植到中國直接用在物流，銷售，采購，倉儲和生產計劃，當時項目實施了4到6個月時間，主要借助于總部一個顧問及內部IT團隊一起實施。因為WAC公司規模一直在擴大，到2001年，隨著業務擴張，美國總部想通過一個系統把東莞融合起來，實現美國和東莞的信息高度集成化，業務數據不需要通過之前兩邊在SBT中抓取數據打包成EXCEL傳輸交換的模式，希望通過一套系統完全可實現共享，因當時WAC美國與中國工廠正在推行一個VMI的庫存與采購策略（供應商管理客戶庫存），萬兵先生也是這個策略的直接推動者。
但是對于燈具照明行業來講，產品高度離散性，所以單多量少是一個非常嚴重的現象，尤其在美國總部走的是家居照明，追求時尚和個性化的產品偏多。所以會不斷地提一些需求，依靠SAP的基礎平臺不斷地做一些開發工作，滿足企業的需要，但是單多量少對于離散型企業是沒法改變的，只有去適應了。
據萬兵介紹，在2001年時他被調到IT部門，負責整個軟件的選型，和財務、IT經理三個人一起將全球前20名的軟件SAP、oracle、JDE，歐洲的Bann、IFS等進行逐個評估，最后綜合比較SAP的實力以及運用的案例，都是最好的，同時又能最大程度滿足WAC中美跨國業務的整合及未來業務拓展的需要，所以2001年公司決定購買引進SAP軟件。
在SAP軟件選型下來以后，WAC美國總部開始購買一些管理信息化以及有關SAP產品的一些英文書供團隊每天學習，2001年整整花七個月的時間選型，在2001年7月開始和SAP軟件簽合同，然后開始摸索學習，并派出中國工廠五個人和美國總部2個人到上海參加SAP的PA培訓。
當時SAP軟件與實施費用比是1：2.5或1：4的比例，意味著花1500萬買軟件，要花2500萬或4000萬來去買實施，所以WAC當時找了BIG5的咨詢公司像IBM、惠普，PWC等進行PK，最后在2001年12月開始和全球SAP實施的最大顧問公司PWC（當時地叫普華永道，后被IBM收購）簽訂了實施合同，實施了6個多月的時間，到2002年6月SAP上線。
談到華格這些年實施SAP取得的成效時，萬兵表示比較欣慰，他認為ERP實施與應用是一把手工程，現在華格運用SAP快十年，效果非常好。老板一直非常支持與信任大家，外派SAPPA學習時沒有簽任何的合同，贏得了團隊的信任；另外當時公司派7個人在上海學習后，所以資歷和那些外部公司的顧問基本上水平相當，對業務、前后臺的東西和SAP核心都比較了解，出了問題自己都能解決，包括配置也可以做。這樣就保證當系統出現一些新的問題，團隊可以不斷地進行創新開發，實現綜合最大化的利用。
信息化具有行業特色
談到華格作為照明行業，在上SAP時是否具有行業特性，萬兵坦言，由于SAP是包羅萬象的，是一個龐大的企業管理思想的集成系統，可以提供很多的選擇方案，所以基本上可以滿足企業的要求，但是針對照明行業的離散性特點，還存在一些零碎的東西，所以單多量少在SAP里進行排程還是有一些局限性。
針對這些情況，萬兵認為，老板和CIO應該樹立一種觀念：系統只是一種工具。信息化帶來的好處是在管理上的規范化和體系監控的透明化，但是這兩個好處也間接的促進了企業的效益和效率的提升，避免很多東西的浪費，而且IT內部的員工和顧問公司可以做業務部門的頭，因為他們本身就是推行ERP，再去做業務的管理和推行，可以實現信息化的持續推進，讓信息化的生命力更強大、更持久，保證信息化的成果可以固化下來。
華格在信息化過程中也是存在一定的阻礙，萬兵強調，當時公司上SAP時雖然沒有太大的阻礙，但是在第一個MRPI軟件向第二個MRP2軟件過渡時，因為顧問是外國過來的對公司的業務不熟，所以在溝通上存在一些問題，達到的效果不盡人意，需要不斷調整。另外在上SAP以后，PWC有些顧問對華格的業務不熟悉，同樣出現了和預期效果的分歧。同時到現在運行以后，想要深入推行信息化時卻遇到了IT部門缺乏搜集企業其他部門需求的完善體系，所以在信息化優化改善的過程中存在一個瓶頸。
CIO：業務管理大過技術
在企業里，要把信息化進行下去，一定要有業務人員的支持，大家都要有這個共識，如果一個人不是搞技術的，沒有業務背景，在業務與技術之間沒有一個轉化，很難成功推行。萬兵表示：“現在他在盡量把業務運營和技術手段進行轉換，讓兩者都能聽的懂，因為不管推行國外的還是國內的軟件，業務人員非常重要，對業務清楚，又要有很強的邏輯分析能力，對IT信息與術語有一些概念，不然純業務人員總是認為系統存在問題，導致很多東西難以推行下去。
針對CIO應該是技術性還是業務管理的角色，萬兵表示，沒有絕對的，應該兩方面都要懂。對于CIO，他自身更偏重于業務背景方面，因為剛開始是從純技術的角度出發走出來的背景，后來融入到業務管理里面去，會有很深的業務經驗。而對于CIO的專業背景無所謂，更多的應該是管理角色，對業務要精通，具有IT技術的敏感性，同時系統和業務的分析能力非常強，對企業的業務管理精通會大過技術。
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