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康明斯李兆松：信息化做業務的伙伴
一、CIO是怎樣煉成的
從基層做起
十五年前，中國的信息化建設剛起步，電腦還是個頗為神秘的東西，一個大學畢業生要進入一家有IT基礎的企業并從事相關工作，并不太容易。從某種角度來說，李兆松是幸運的。1995年，大學畢業的李兆松加入全球建筑行業500強的英波基洛公司，從最底層的硬件維護開始干起。
回憶起第一次進入英波基諾工作時的經歷，李兆松的臉上重現出當年的興奮，他面帶笑容的對筆者講到：“95年6月份第一次到該公司，才第一次接觸網絡， 盡管當時帶寬只有33.6KB，但在當時看來已經非常先進了。當時在學校用的是DOS，而這個公司已經開始用windows3.1了。”毫無疑問，英波基諾的信息化水平在當時是極高的，分部與本部的IT建設保持同步，這使得李兆松有機會接觸到在國內來說最為先進的IT技術和管理理念。
作為基礎維護工程師，李兆松的職責是負責系統的維護和支持，以及編寫一些本地的客戶報表的程序。雖然這都是些基礎工作，但英波基諾的IT體系架構、信息化系統的布局和實施、管理流程以及管理理念在潛移默化中影響著李兆松。在英波基諾工作的七年里，李兆松掌握了最新的IT技術和管理理念。當許多人還挽著褲腳站在信息化的河邊時，李兆松已經乘著小舟到了河中間。
雖然李兆松在英波基諾公司學習到了很多的東西，但在這家外企中他也碰到了成長的天花板。出于個人的職業發展的規劃，李兆松于02年10月離開英波基諾公司。
實踐與思考
在英波基諾公司工作的7年多時間里，李兆松不僅熟練掌握了IT基礎的相關知識，同時也接觸到一些先進的管理理念，這些管理理念不僅是在軟件方面的，更多的是在公司日常管理相關的一些知識。帶著在外企所學的知識，2002年10月，李兆松回到西安，并就職于西安亨通高科技集團，負責公司的IT基礎的運營維護，同時也參與公司ERP系統的搭建。由于之前在英波基諾公司有過信息化系統的開發和運營的工作經驗，李兆松以項目核心小組成員的身份，參加了西安恒通的ERP項目的實施。
在西安恒通ERP項目的實施過程中，李兆松不僅了解了ERP的功能，同時也接觸到了公司的業務流程，以及設計日常管理的東西。在項目的實施過程中，李兆松發現，國內很多企業在這ERP項目實施的過程中，都存在的一個通病：不注重自己企業業務特點的分析，而是容易盲目跟風。
如何才能讓ERP系統與業務融合，讓信息化系統更好的為企業的業務服務呢？這是李兆松在ERP項目的實施的過程中，不斷思考的問題。
也正是這種不斷的思考，李兆松學會從一個更高的層次來考慮信息化建設中所遇到的問題。在完成了西安亨通ERP項目之后，李兆松希望能有一個更大的平臺，來施展自己的理想。
破繭成蝶
就在不經意間，機會來到了李兆松的身邊，早已準備好的李兆松果斷的抓住了這次機會。2006年美國康明斯和陜西重汽建立了投資關系，成立西安康明斯。新公司的成立，正是廣納良材之時。李兆松便在此時進入了西安康明斯。當時康明斯是美國的500強企業，連續三年被評為美國信息化建設前十強。
從進入西安康明斯后，李兆松便投入了繁忙的信息系統的建設之中。從1995年參加工作開始，李兆松已經在IT領域浸淫了十一年，所有的經驗、思考和感悟都在此時開始綻放。從最開始實施的ERP，到后來的MES，Maximo，OA等，先后主持參與了西安康明斯十余個信息化項目的建設。由于工作的出色表現，在2010年5月份，李兆松被任命為西安康明斯 IT主管，總體負責企業內部的IT規劃、IT人員管理、IT系統運營，以及和美國康明斯總部信息系統的聯絡。
二、痛苦、驕傲、空間及未來
痛苦與驕傲
回想起在西安康明斯走過的這四年，李兆松感觸良多。當筆者問起在這么多項目的實施過程中最難忘的是什么的時候，李兆松顯得有些唏噓。“難忘的事情很多，每一個項目的實施，每一個系統的建設，都有很多故事。”李兆松這樣說到。“要說最難忘的，還是07年ERP項目的實施了。” “ERP項目選型的時候，有兩種思路。一個是以我為主，我們自己摸清需求，設計流程，再用軟件來實現。這種方式的挑戰在于我們是否能摸清需求，設計合理的流程，這其實是很困難的。另一種則是用現成的模板來改造我們的流程，這種方式可以快速的上線，但是這種方式可擴展性差，難以滿足一些個性的需求。我們最后決定了以我為主的思路，和廠商的實施顧問一同去摸需求，設計流程。ERP項目從07年的3月份立項實施，到07年10月份正式上線，一共花了7個月。在這7個月中，我們花了3個月的時間做系統調研，設計業務流程。在這3個月的時間里，主要是進行管理層的溝通，流程的變更及再造。當時這個過程花了最大的精力，也很痛苦。”
李兆松笑著向記者說：“我到現在都記得很清楚，整個系統一共是116個流程圖，涵蓋IT運維、 財務管理、全套供應鏈、產品及生產制造。細化到包括正式生產該怎么做，比如說庫房中某個零件沒有了，你需要偏離成另外一個零件該怎么做，每一個小小的細節都要考慮到位。”
在ERP系統上線后的三年里，實際運營效果證明了西安康明斯當時的決定是正確的。“一旦把業務流程理清了，整個系統的框架就全部出來了。這個系統從上線到現在，已經運行了三年，僅做了一些局部優化，系統的框架都沒有太大變動，后期的維護和管理都比較容易。”
在講述這段經歷的時候，李兆松一直帶著微笑。筆者相信，這段痛苦且難忘的經歷，已成為李兆松的驕傲。
經歷了這樣的一個痛苦的過程，讓李兆松對企業的業務流程有了一個全盤的掌握，也掌握到了項目成功的核心要素。他說：“只有把企業的需求吃透，把企業流程摸清，然后通過適當的功能組合和相關的二次開發，才能保證系統上線的成功。如果只是在一個框架里套用現成的組件，除非這個框架做的非常完善和豐富，否則很難滿足企業的實際需求。”
李兆松是善于思考的，從十五年前加入英波基諾時便是如此。這次ERP項目實施的經歷，不僅使他了解了整個企業的運營流程，也使他學會了如何用管理乃至戰略的眼光來看待信息化。
空間與未來的規劃
西安康明斯還是一個很年輕的企業，作為企業的信息化主管，李兆松也在不斷地規劃和布局。但是西安康明斯作為康明斯集團的一員，其IT建設無疑要受到總部的制約，李兆松是否有用武之地呢？
“很多企業采用集中式管理，如果我有變更，總部要做評估，你的變更對其他分公司有沒有影響，如果有影響，就可能回絕你的變更。這時可能就會出現本地維護人員夾在總部和客戶需求之間，兩邊為難。集中管理有好處，也有弊端。康明斯則不同，核心系統集中，其他的系統則下放給各公司。西安康明斯的IT架構、產品系統、郵件系統都是集中式的，但對于一些本地需求，還是權利下放的。比如說我提一個變更，只要符合企業的變更管理手續，我自己就可以做。所以西安康明斯的獨立性比較高，能夠快速的適應企業的需求。” 對于康明斯的管理體系，李兆松顯得十分認同。
康明斯的管理體系給了李兆松自由發揮的空間，使得他可以一展所長。對于未來怎么做，他已經有了計劃：“康明斯總部將架構規定好，但具體的邏輯和方案可以結合本地的需求來選型，有一定的自由度。目前西安康明斯的系統管理已經有些復雜了，比如每個系統都有一個獨立的賬號，每個系統又有獨立的接口來進行信息交互，要花很大的力氣來監控和維護。我們正在著手準備整合各個信息平臺的接口。像后續的條碼、CRM、EDI等系統都會整合進來。這樣可以有效提升系統的效率，也為未來的發展做好準備。”
三、感悟與真知
1、新技術要結合企業實際
當今IT領域的變化日新月異，新技術層出不窮，如何利用好這些新技術，為企業創造更大的價值，也是作為企業的CIO應該思考的問題。李兆松認為：通過一些新技術的應用，可以起到事半功倍的作用，那節省出來的時間干就能更有價值的事情。但并不是說所有新技術都是好的，緊迫性，前瞻性，以及企業現狀是必須要考慮的三個問題。
李兆松向筆者舉了一個例子：“比如現在用的條碼，有沒有必要上？考慮到已經有ERP，MES，條碼是會提高很多工作效率，但發現條碼并不是最大的瓶頸，是我們需要建立一套完善的JIT的工作流程，進行JIT的按需配送。如果能將配送流程全部建好，按照JIT的思路實施后，再上條碼，才能發揮條碼的最大價值。如果在內部配送制度都不健全，上完條碼系統后可能會更亂。所以，對于一些新技術的應用，也需要結合企業的實際情況來應用。”
2、信息化的核心目標是讓企業更有效率。
康明斯是一家典型的離散型制造企業，而在進入康明斯之前，李兆松所在的企業是一家流程型的制藥企業，這二者的信息化有什么區別呢？李兆松的答案直指問題的本質：“流程制造業和離散制造業，從各自生產的過程來講，差異較大，但信息化的實質，差異并不是太大，都是供應鏈管理、批次號管理、質量管理、生產管理等等，只是偏重不同。無論是流程制造業和離散制造業，只是在具體功能需求上帶有行業特征，信息化的核心目標還是指向讓企業更有效率。”
3、不要貪圖進度，用需求來適應軟件，而忽略了業務本身。
在實踐中成長起來的李兆松，對業務非常看重。在ERP項目實施時，他曾接觸到國內的某軟件，只要按照一套公式和步驟進行，最多15天，就可以上線。該方案把大部分時間放在了數據整理和系統功能培訓上，是通過讓業務適應軟件的方式做到短時間上線，但架構的開放性很差，企業自己再寫一個二次開發程序都是很難的。李兆松認為：削足適履必反受其害，所以不要貪圖進度，用需求來適應軟件，而忽略了業務本身。
四、與企業共進退，做業務的伙伴
從95年到現在，李兆松已經在企業信息化的道路上行走了15年。經過這么年信息化項目的實施，李兆松對于企業的信息化建設也有一些自己見解。他說：“企業信息化要做好，一定要做業務需求的伙伴。如果只把IT放在后臺，只成為一個業務數據的管理者，只保證系統的正常運營就行，這就失去了IT部門的意義了。信息化的領導，不能等業務發現問題才來解決，要比業務部門看的更遠。只有把握住企業發展的脈絡，和企業共進退，這樣才能推進企業的發展。
【CIO簡介】：
1995年06月—— 2002年03月 意大利的英波基洛公司
2002年10月—— 2006年12月 陜西亨通高科技集團
2006年12月—— 至今 西安康明斯發動機有限公司
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