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聯邦家私鄒小川：漸進式信息化策略
由1992年創建聯邦電腦部，親自開發MIS管理系統并組建局域網，鄒小川親手開創和打造了聯邦家私集團的信息化系統，并且一干就是18年。18年來，他堅持采取漸進式發展企業信息化的策略，緊密配合集團戰略發展思路，建立了流暢的企業內外部網絡、統一通信平臺、OA平臺，打造了生產管理、銷售管理、財務一體化管理等平臺。在聯邦集團被譽為業界“常青樹”的背后，我們不僅看到精致的產品、高效的管理、優秀的文化，更看到強大支撐著企業發展與管理的信息化平臺。而這個平臺，足以寫照鄒小川18年心血，也體現了一名成功CIO的智慧結晶。
聯邦的“高速鐵路”信息化
聯邦成立于1984年，是我國最早的一批家具企業之一。聯邦作為家具業的“常青樹”，秘訣之一是較早的進行了信息化建設。聯邦信息化始于1992年，結合聯邦所處行業與自身業務的特點，它的信息化在產品、人員、生產、成本、業務方面有著獨特的需求：
產品系列特點
聯邦集團主要產品系列有民用中高端實木家具、軟體沙發、床墊、定制壁柜、酒店家具、辦公家具等，商業產品種類多，覆蓋的范圍比較大。而家具行業不僅需要跟隨時尚性變化不斷推出新理念的原創產品，還需要盡量縮短產品設計周期以滿足快速變化的客戶需求。
人員管理特點
聯邦集團所屬的家具制造業屬于勞動密集型產業，需要大量的手工操作，在勞動力低廉的地區雖然可以獲得較大優勢，但是工人的整體文化水平不高，帶來了管理的難題。最重要的，當信息化變革來臨之時，要工人們去接受IT新技術新事物，推動起來比較困難，挑戰性大，與目標之間有一定差距。
生產管理特點
聯邦集團的組織架構包括商業本部，下面分廣州、重慶、上海、北京分公司；業務部包括聯邦國際、定制家具的聯邦高登、面向酒店和辦公工程的聯邦酒店家具、山東制造工業基地山東聯邦、獅山有制造本部、面向全國分銷體系的特許經營。從市場覆蓋來講，已覆蓋華南珠三角、華東長三角、華北及中西部的所有一、二級城市以及70%以上的三級城市，在亞洲、中東、美洲、歐洲、非洲都有業務。橫跨南北的制造基地以及遍布全球的銷售網絡，對聯邦的信息化建設提出了極大的挑戰。
成本管理特點
聯邦集團產品生產為定單型與庫存型生產模式相結合，所以要兼顧個體成本與批量化成本等。并且，客戶化需求定制變化非常大，如何第一時間從市場把客戶信息、訂單信息直接收回來非常重要。聯邦國際有自己的直營店，商業分公司可以把信息實現匯總，但全國還有600多個加工商、1000多個專賣店是非直營的，屬于特許經營體系的專營店，這部分信息也需要收集回來才能保證整個制造流程的順暢。
業務接單特點
聯邦的業務種類根據項目特點都有較大不同。工程類的項目如酒店家具，就是項目型管理，交付周期比較長；而國際業務因為市場是跨國的，制造也是跨基地的，項目執行過程會不一樣。
圖1 聯邦集團信息化發展回顧
針對這些信息化需求，聯邦從生產、制造到市場銷售，發展到供應鏈、價值鏈管理，再到ERP，聯邦打造了過硬的集團信息化。對此，鄒小川表示，過去的集團更多是不同架構不同部門堆起來的集團，而聯邦要發展，就要用信息化打造高度協同的集團，從作業層、協同、決策、控制四個層面形成立體的體系架構，通過IT高度的滲透去達成企業的融合。
首先，在作業管理層面，聯邦根據自身的需求，由最急需信息化的作業管理模塊，自主開發了材料核算系統。主要是理順訂單、倉庫、銷售流程，提升作業效率。
其次，在協同層面，由產供銷的協同需求與企業生產業務的特點，形式了分布式的局域網絡，隨著互聯網的內部的門戶和OA平臺發展，打造了高度協同的平臺。
再次，在策略提升層面，2000年以后廣域網協同方案是用VPN方式，這個基于企業和管理需要選擇的過程，這時集團從分銷和貨入手，加強協同和基礎網絡建設，又一步提升了信息化的反饋，輔助決策分析。
最后，在知識決策層面，聯邦引入即時通信等，作為多區域、多工廠、網絡面向全國的大集團公司，制造基地也橫跨南北，所有的計劃都實現信息化系統的反饋來進行知識決策。
鄒小川用“高速公路”比喻聯邦信息化最終要達到的成果：“就像我國大力興建的 ‘高速鐵路’使國土面積縮小了九分之一，鋪設的范圍雖然擴大了，但是指揮控管面也擴大了，從真正的現有的硬實力和軟實力做到了加強營運和管控，集團管控就要達到這樣的效果。”
“高速鐵路”的建立，離不開科學的精益設計、高品質計算工具、高素質的施工隊伍等，而能讓“高速鐵路”這個概念能化為現實的第一步還是科學家的可行設計。在聯邦“高速鐵路”信息化里，鄒小川用他的智慧描畫聯邦的可行信息化決策。
“高速”信息化，用“智慧”決策
在信息化里，要做一個可行的決策，不是一件容易的事情。在聯邦信息化長達18年的信息化建設過程中，鄒小川作為CIO要經歷計劃、號召、推動、實施等各方面的工作完成決策全周期。就在這個復雜的過程里，可以看到鄒小川許多的智慧閃光點。
發起決策，源自信息化部門的高地位
眾所周知，在信息化的建設過程中，領導層的支持很重要。而在聯邦集團，IT部門的地位之高讓筆者驚嘆。
鄒小川回憶到，當時的聯邦作為民營企業的規模很小，但是即便是那時，信息部是先于人力資源部成立的，并且直接參與企業決策，可見IT部門的地位非同一般。 “企業一開始就重視IT，這跟董事長本身的認識是有關系的。企業當時需要有想法的人來支持，也因此自92年進入公司后，93年我就被直接升到電腦部主管，當時的行政級別是直接對總經理負責，高于總經理助理，有著獨當一面的職能。97年直接成為監事會成員。”記者從側面了解到，聯邦是董事會制，所有重大決策都要由董事會11名成員做出共同決定，而鄒小川作為成員之一，有更多的機會參與企業經營流程，在信息化的建設上也可以強勢推動。由此可見，聯邦集團的IT建設是比較早的直接參與到企業經營流程中，IT部門得天獨厚的地位加速了信息化的進程，企業決策者的這份遠見讓聯邦集團先發制人，形成今天聯邦集團信息化系統在業內的優勢。
盡管如此，達成決策后的工作還是非常困難的，要推動決策，就必須保證企業持續的進行信息化建設。
推動決策， 源自“漸進式“信息化策略
在信息化的建設過程中，能讓企業持續的進行信息化建設，必定是讓最高決策者能夠看到高的信息化的投出和產出比，這個指標的達成也是信息化的難點——CIO如何讓決策者看到高的信息化投入和產出比，以信息化的成果獲得決策層持續的支持？
在聯邦信息化建設初期，從不會到會，鄒小川帶著他的團隊從模仿開始，通過收集業內的信息和案例來消化，進而自主開發。CIO是從團隊和企業的角度來做共同的決策，甚至細化到背景收集。確立目標后，在小范圍內通過個人影響力和部門來解決問題，這個自主開發的過程要支持在線業務，還要兼顧成本，所以鄒小川強調采取“小步快跑”的方式體現信息化成果。
在信息化漸入佳境后，CIO要考慮隨著國家信息化的成長，選擇適應企業發展的新信息化系統，每當要選擇新的信息化投入點的時候，鄒小川非常謹慎。他這樣形象描述他的“漸進式”信息化策略：“眼睛看著三年，嘴上含著半年，手拿筷子去拈了一年。”例如，時，在05年開始提出建立大型重點信息化系統，給企業決策者吹風，讓他們知道要做投入，一直提兩年后，在07年高層都耳熟能詳后才開始決策投入，這樣阻力會小很多。他表示，IT的變化是非常快的，一般企業無法跟上它的速度。要實現企業IT技術的提升，是需要企業適應和沉淀的，這個過程的長短，是企業越大越慢，同時應用內涵也會大幅度提升，是這樣一個辯證的關系。走過這個過程是必須的，這樣可以使結果更易更好的達成。
同時，要保證信息化成果的體現，那么在選擇新的信息化投入時，一定是抓住企業當前的策略和戰略要點，在重點領域突破。例如，在97年引進ERP之前，還是MRPII。那時聯邦的成品是最重要的資產，折舊率很高。但是對成品的管理光靠倉庫管理是不行的，有一些根據訂單的配料合成需要協同的管理來解決。當時只有庫存分析系統，而庫存分析系統不能解決專門對訂單管控，業內都沒有現成的系統，因此信息化班子選擇當時這個最急需的問題自主開發解決，重點突破銷售和訂單的指引管控，達到明顯的效果。
鄒小川強調：“達到高的信息化投入和產出比不是好大喜功，而應該始終回歸本源，重視業務，重視人的能動力。”而恰恰是讓其他人發揮“人的能動力”來實現決策，是讓鄒小川覺得最困難的。
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