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克拉克：諾基亞的“一家人”策略
如果你曾經收到過諾基亞CIO約翰?克拉克發來的郵件，不妨檢查一下他的簽名檔——“獨一無二的諾基亞IT”（One Nokia IT），這個短句充分詮釋了克拉克對他的部門在這家通信企業中的位置的認識。
同時它也說明，克拉克對IT投資的看法也與很多其他首席信息官有著重大區別。
今天，IT部門與業務部門之間的伙伴關系已經成為CIO聚會時的熱門話題；但在克拉克看來，IT部門與諾基亞其他部門之間不應該存在明顯的界限。他說：“我們盡量不提伙伴關系，我們都是一家人?！?/P>
如果說這句話多少有些理想化，那么值得注意的是，公司IT部門的口號“促進增長，加速轉型”正是對這句話的呼應。克拉克認為，他的職責就是讓IT部門成為支持業務部門發展的基石，幫助公司兌現自己的客戶服務承諾：為客戶提供更出色的新型連接方式。
因此，困難時期的克拉克不像很多其他IT部門負責人一樣感到束手束腳，被迫削減可自由支配的IT開支（這會危及IT服務質量、進而影響創新）。“我們盡可能不用‘IT投資’或‘其他投資’來指稱它們之間的關系，在諾基亞，我們把內部開支項目都稱為投資。我們也不區分可自由支配與不可自由支配的開支，所有投資都必須有理有據?！?/P>
目前，這位諾基亞CIO正在加大對合作技術與分析工具的IT投入，因為這兩大IT平臺將有助于提高全公司的經營效率。來看看兩個例子：克拉克和他的團隊正著手升級客戶數據管理與分析系統，以加強對消費者及消費者行為的認識。而分析法同樣有助于了解消費者的網絡瀏覽習慣，從而改善消費者對諾基亞網絡解決方案的體驗。
我們并不是說IT部門在此次經濟衰退中沒有受到諾基亞成本削減計劃的沖擊，而是說克拉克更重視不斷變化的具體投資比例、而非某些含糊不清的用詞，“IT削減或增長？這些說法都太過籠統?！彼f。
曾在英國零售業巨頭樂購公司擔任首席技術官的克拉克2005年離開了這家公司，轉而加盟諾基亞。經過他的努力，諾基亞重新定位了自己的戰略優勢：將信息與人力、品牌一同確定為公司的戰略驅動力。
在他的大力推動下，諾基亞開發出了幫助領導層了解IT投資收益的新方法。他用一種簡單的矩陣圖來分析IT項目——包括新平臺、新應用等等——的成本和收益，并且將其命名為“奧卡姆框架”，用以紀念14世紀英國哲學家威廉?奧卡姆。而后者推崇的就是用簡單方法解決復雜問題。
與此同時，這位CIO與他率領的團隊還努力加強IT投資的管理工作，將IT投資細分為從電話費到戰略項目經費的各項數據，“如果我們不能看清數字背后的具體情形，我們永遠也無法就此問題展開有效的討論?！?/P>
現在，這家公司可以更輕而易舉地認識IT成本管理過程中的權衡取舍。例如，數據存儲費用的削減既可以通過重新商定單位存儲費用來實現，也可以通過壓縮需求實現?！帮@然，它可以幫助人們了解IT對企業的作用?！笨死私忉屨f。這種新方法在諾基亞迫切需要IT解決方案時體現出了它的價值，使人們意識到削減IT投資的危害。
當然，所有這些絕不意味著IT開支可以毫無約束。為了應對IT成本管理過程中層出不窮的挑戰，克拉克每月主持召開一次諾基亞信息技術與流程委員會會議。該委員會其他成員由八名諾基亞副總裁與高級副總裁組成，其權限是負責討論公司總體IT投資預算及其分配。“以前我們只報告IT開支；而現在我們開始管理它。這是一個很大的進步?！笨死酥赋觥?/P>
對于流程的重視是經過深思熟慮的結果。克拉克告訴《CIO雜志》說，他的職位跨越了流程與技術兩大部門。他說：“CIO必須越來越深入地參與到公司的整體運營當中，可以期待的是，未來很多CIO將成為公司的首席運營官，因為他們今天所做的許多事情對于公司核心業務至關重要?！笨墒牵Z基亞的IT員工又是怎么想的呢？即使開明的IT負責人也不能保證所有員工都追隨或者認同自己的理念?？死顺姓J說，屬下不少員工對他的IT平臺構想也心存疑慮，分析法就是一例。而他的對策是把重點放在同消費者的溝通上，盡量簡化內部會議，讓員工觀看業務方面、而不是技術方面的幻燈片，來推行自己的理念。
他說：“我們所做的很多工作都是為了改變人們的思維方式，我們考慮的首先是能否給客戶或者諾基亞帶來更簡單、更好、更快的體驗。如果我們的努力與這些毫無干系，我們又何必去忙乎呢？”
克拉克十分認同諾基亞對員工隊伍管理的重視。他善于用具有挑戰性的任務來鍛煉員工，在員工提拔方面遵循“大雨衣”原則（large raincoat，有能力的員工會通過努力迅速成長來使自己的能力達到企業要求），還經常讓IT部門員工到業務部門輪崗。這些做法的實際效果怎么樣呢？一個例子是，諾基亞的銷售團隊在銷售解決方案時，經常會邀請IT部門員工一同參與。
克拉克說：“如果你在我們的IT部門工作，你將有機會了解公司的很多事情?！?/P>
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