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潘子翼：中交信息化揚帆起航
強強聯合戰略重組
隨著國企改革進入國有資產管理體制改革為重點的階段，國資委提出，要用五至十年的時間，培育30-50家具有國際競爭力的大企業集團。按照這一重大部署，2005年底，“交通建筑系”雙雄原中國港灣建設（集團）總公司與原中國路橋（集團）總公司強強聯合，于2006年10月聯合重組改制成立了中國交通建設股份有限公司（以下簡稱“中交”）。
回顧中國國企發展史，中交可以說是國企歷史上絕無僅有的一家，合并重組一年后，它就實現了在香港成功整體上市，而且在資本市場的表現相當搶眼。上市兩年以后，就成功闖入世界500強，跨入世界大公司行列。上市三年以后，是06年合并重組時的3倍，而利潤額則膨脹了8倍。這個擁有34家全資、控股子公司，15家參股公司的特大型集團企業成為國企強強聯合的典型案例，這種戰略重組、整體上市的路徑也成為中央企業發展的一個成功模式。重組后的中交成為集科研、設計、施工、裝備制造和投融資功能于一體的特大型交通建設國際化公司，逐步形成基建業務、設計業務、疏浚業務、裝備制造、投資業務和海外業務等六大主營業務板塊。
這家特大型國有企業并購重組的步伐還在繼續，8月，中房集團整體并入中交集團，成為中交集團的全資子公司。房地產業務成為中交集團的主營業務之一，中交成為又一家地產航母，也是國資委指定的16家地產為主業的央企之一。
不過，中交的信息化工作卻不像它在資本市場上表現的那般搶眼，由于集團重組改制，調整業務布局和投資布局，著力拓展海外市場，原有的IT發展思路需要重新思考和梳理。“幾乎從零起步”的信息化現狀是擺在中交集團辦公廳信息化管理處處長潘子翼面前的大問題。如何通過信息化手段，加強集團管控，提升集團企業管控能力，也成為潘子翼關注的重點。
供職業務部門受益良多
同當今中國CIO群體主力軍的經歷相似，潘子翼屬于80年代初中國較早一批開始學習計算機專業的大學生。大學畢業后，潘子翼來到目前中交集團下屬的子公司--中國港灣建設總公司。屈指算來，到2006年中交重組時，他在中國港灣已經有20多個年頭。在信息化剛剛起步的80年代，企業還沒有專門的IT部門，通常是掛靠在其他部門。“我在公司辦公室、海外事業部、企業發展部、財務部都待過。哪個部門有需求，就為哪個部門開發一些軟件。”回憶起這段工作經歷，潘子翼很開心地笑著，“這段經歷讓我受益很多，讓我加深了對業務的理解，后來當業務部門提出某個需求時，我可以清晰地判斷出，業務部門描述的是不是他們真正想要的東西，有時候還可以幫助他們做優化。”
中國港灣是一家致力于交通建筑領域一體化服務的工程公司，從創建之初就躋身于風云變幻的國際市場。談及他非常有感情的中國港灣的信息化，潘子翼介紹到，中國港灣的大規模信息化工作從2002年開始，四年的時間里總共開展了三期IT建設，當時的業務覆蓋面達到了80%以上。
信息化“從頭再來”
在中交集團重組初期，集團的總體戰略發展規劃和業務需求都發生了變化，子公司的業務職能也在進行重新劃分。而信息化一定要依托于清晰的業務和戰略發展思路，因此，這一時期中交的信息化建設幾乎處在停滯的階段。原有的IT系統都無法繼續使用，當時的主要工作是對業務和系統進行拆分，將一些業務和數據拿到集團進行管理和操作。
如何實現重組后的有效管理，提高管控水平，快速適應變革和競爭，是IT部門必須要思考的問題。2009年6月，潘子翼從子公司中國港灣被調到中交集團，開始執掌整個集團的信息化建設。潘子翼強調，自從實現整體上市，08年中交的信息化建設逐漸步入正軌，開始了大刀闊斧的建設。目前，中交擁有視頻會議、財務管理、人力資源管理、預算考核、OA、科技管理、生產經營管理、法律事務管理、以及財務報表等9個系統。
潘子翼希望將更多的精力集中于做規劃和對業務需求的分析上，因此，中交的大部分系統都是外包出去，由第三方來開發的。中交對信息化有了越來越清晰的認識，IT部門不只是服務和支持部門，更大的價值在于發揮其管理的作用。因此，中交在機構設置上也發生了一些變化，IT部被設置成兩個部門--信息中心和信息化管理處。潘子翼介紹到，原來的信息中心被劃歸中國交通信息中心，該信息中心隸屬于中交集團的二級單位，擁有自己的營業執照，可以對外獨立經營，它的業務范圍也比較全面，包括系統集成、軟件開發和設計三大塊。同時，信息中心也負責中交集團IT的日常運維。信息化管理處則主要面向全局的業務，負責集團整體的信息化工作，比如做規劃、流程分析、立項等等方面。
建筑行業信息化之惑
建筑行業眾所周知的一些特點制約著該行業信息化的建設。建筑行業流動性大、分散性廣、野外作業多、人員水平參差不齊。從施工角度來講，建筑科技含量不高，人員的整體素質，對信息化和管理認識程度都不高，項目的地理位置往往比較偏遠，當地基礎設施落后，再加上項目的臨時性很強，導致整個建筑行業不規范，信息化整體比較落后。
同時，潘子翼強調，建筑產品要求個性化，每一棟樓、每一座橋都想具有自己獨特的美感，這就造成建筑產品具有不可復制性，而這與信息化的要求也是相悖的。“信息化的前提是標準化、規范化，沒有標準就意味著沒有可復制性。”因此，這個行業的信息化首先要做標準，這種基礎性的工作需要付出很大代價，而這種投入卻很難用精確的數字衡量投入產出比。當管理層看不到明確效益的情況下，尋求支持又成為一個難題，于是信息化就陷入一個怪圈。
集團管控與IT規劃
集團管控一直是大型集團企業的管理難題，由于大型企業的層級和規模都比較大，如何對子公司進行管控，如何集權與放權非常考驗集團企業的智慧。集團管控模式直接決定IT規劃的思路。談及中交十二五期間的IT規劃，潘子翼堅定地認為，IT規劃必須由業務部門主導，從業務的角度考慮，了解業務部門的需求。“比如，我們會向各個業務部門爭取意見，了解想法，在十二五期間業務部門需要IT提供怎樣的支持。”
潘子翼強調，如果業務部門希望實現精細化管理，就必須讓業務部門了解精細化管理是需要付出成本的。建筑行業所有的數據都是來自一線的項目部，集團總部主要做宏觀管理。每一個二級單位就是一個生產中心，二級單位本身也沒有任何數據，數據都來自項目部。因此，各部門如果要實現精細化管理，必須對項目部的數據實行實時監控和管理。而基于建筑行業本身流動性、分散性、人員水平參差不齊等因素，采集數據是需要成本的。另外，潘子翼還指出，中交會繼續堅持并擴張其海外戰略，集團未來業務的40%都是面向海外的，因此，這套系統不僅需要覆蓋全國，還要覆蓋全世界。通過這樣與業務部門的溝通，使業務部門意識到IT是在為其提供支持和服務，也能夠減少實施的阻力。
不過，潘子翼認為，目前中國企業還沒有真正意義上達到集團管控的。目前，從建筑行業來講，集團總部做管控時機還不成熟。通常都是二級單位在做分公司一級的管控。“這種自下而上的推廣已經取得了試驗性的成功，從一兩家單位推進到十幾、二十家。”潘子翼不認同自上而下的管控推廣，“像中交集團這樣的大型企業，每年有幾千個項目同時進行，如果自上而下來推廣，不可能有那么多的人力和精力做個性化設置，這種龐大的工作量會把整個集團管控工作推向深淵。”
整合與體系標準架構是當前工作重點
在談及下一步工作計劃時，潘子翼指出，“接下來會做IT系統的整合與拓展。我們目前正在做一個綜合業務查詢系統，這是數據整合的一小步。”通過這個系統將里面的數據梳理出來，推送給管理層，幫助領導了解業務和決策。“隨著地產等業務版塊的不斷增加，我們還會做業務層面的整合以及IT系統的拓展。”
潘子翼還在著手建立中交集團IT標準體系架構。這套體系標準會明晰哪些工作由中交集團統一來做，哪些下放給二級單位去做。在運維方面，正在按照ITIL的標準建設，在這個框架之下，二級企業可以細化適合本企業的情況，不必花費很大精力。而這也是前人栽樹后人乘涼的好事。
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