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光大永明人壽劉東煜：高速路上換車輪
光大永明人壽信息技術部總經理劉東煜和往常一樣，平靜的整理著辦公桌上的資料，開始一天的工作，但她的內心卻不能平靜下來。因為，在7月20號，光大永明人壽保險有限公司（以下稱光大永明人壽）關于增資擴股變更資本結構的申請，得到了中國保險監督管理委員會的正式批復，資本結構變更后，中國光大（集團）總公司持股比例為50%，加拿大永明人壽保險公司持股比例為24.99%，鞍山鋼鐵集團公司和中國兵器工業集團公司持股的比例各為12.505%，公司性質轉變為中資保險公司。
“企業性質變更和股東大規模增資后，公司的資產投資規模在壽險行業已經排到第六名，所以，光大永明人壽的業務必須以盡可能快的速度擴展業務”劉東煜說。
作為業務拓展重要支撐的IT，“光大永明人壽的IT建設是底子薄、基礎弱”，可當前情況卻不能允許IT建設完成后再開始拓展業務，必須邊建設IT邊支撐擴展業務，這對劉東煜可是不小的挑戰。
大家一般對天津的印象是傳統保守、節奏較慢，但近年濱海新區的大發展也給了這個城市一個快速發展的動力。作為在天津生、天津長大、在天津上大學并且一直在天津工作的劉東煜，也同樣顯示著天津這種特征。不過，在談到為光大永明人壽制定的IT管理策略和實施實踐時，卻令人大吃一驚。
“光大永明人壽就象在高速路上快速行駛的一輛汽車，只有快速的前進，才能在未來取得領先，即使對汽車進行升級和零部件的更換，汽車也不能停下來” 劉東煜說到。
創新要突破傳統
“在這樣的條件下，必須要創新”劉東煜說到。對于壽險公司，要達到較高的發展規模和水平，關鍵看壽險公司有多少個機構，能開設多少機構，能夠多快地開設多少機構，并讓這些機構穩定地在一開始的時候，就能夠快速的發展起來，而且是持續、穩定地發展下去。
但這些分支機構不是孤立的，分支機構之間，分支機構同總公司之間，必須要建立聯系，“完善IT基礎，構建快速反應的企業網絡成為關鍵的一個基礎環節” 劉東煜說。
由于金融保險行業強調穩定，不希望IT系統出任何問題，所以在構建企業網絡時，大部分保險公司相對傳統，選擇自己拉專線，當公司有新機構，就申請拉專線。國內運營商主要有兩家，需要同時交涉，區域不同時，很多網絡結構還有差異。
所以，同時開設多家分支機構的時候，光構建網絡一件事，就要進行多點全方位的協調，對光大永明人壽現階段來講，已經成為IT基礎建設工作的一個瓶頸了，還有另一個更關鍵的因素則是強調快速反應。
“企業骨干網全部升級使用MPLS VPN，外包”這是劉東煜給出的答案，看起來有些“冒險”，在當前壽險行業，還沒有一家企業全網使用MPLS VPN網絡，連劉東煜自己都說“MPLS在國內雖然應用已較廣泛和成熟，但成熟更多是在保險行業以外”。
但在確定技術和選擇供應商時，劉東煜還是顯示了“保守與傳統”，她研究了MPLS的很多應用，發現MPLS VPN已經相當成熟，她“實在找不到不用的理由”。另外，MPLS能夠把現有IP網絡分解成邏輯上隔離的網絡，即能解決企業互連、未來又能為企業提供不同的新業務應用，在網絡建成后，光大永明人壽基于新的網絡，開通了網絡視頻會議、VoIP電話等應用，已為公司節省了大量成本。
在選擇服務供應商上，她更是顯得女人的心細與“保守”。首先是供應商必須是全國范圍的，網絡堅實可靠，光大永明人壽的業務要向全國拓展，必須是全國的；其次是專業，擁有更廣泛的知識體系和運營管理體系，提供端到端服務，光大永明人壽信息技術部團隊的人員不多，經驗也不太豐富，一定要做到全網的鋪設甚至全網的管理，建設完成后的經營管理，外包供應商必須提供全天的專業服務。事實證明這一次又是正確的，在網絡升級建設過程中，發生了不可控的因素，如運營商的重組、部分地區的暴雪災害，但網絡升級仍然順利完成。
通過外包，能夠讓分公司籌建的時間縮至最短，穩定性達到最高。光大永明人壽總部負責網絡基礎設施運營管理的只有李濤一個人，以前是救火隊員，很多網絡問題搞的手忙腳亂，現在只需通過定時查看網絡運營的監測報告，發現或出現問題后，撥打供應商的服務電話，就能夠解決，解決時間也比以前要快的多。
服務外包后，李濤現在把更多時間和精力放在根據企業業務發展需要制定網絡升級規劃，以及為企業內部提供更優質的附加服務上面了,劉東煜說到。
透明化管理
“基礎弱、底子薄，肯定有服務不到位的，將自己完全透明公開的向業務展示，是提高IT服務質量的另一個方法” 劉東煜說。
除了重要的IT項目建設，還有企業IT系統的日常維護，大到某個應用系統增加大量新功能；小到電腦變慢或損壞，鼠標不靈活。光大永明人壽IT建設需要業務部門、IT和其他多個部門的協作支持才能完成。
光大永明人壽構建了服務臺，員工可以在網上把需求直接寫出來，也可撥打公司服務熱線8999，劉東煜說到。對于員工提的各種問題全部暴光，要求服務臺及時響應，對暴光問題進行全程透明追蹤。員工可以隨時查看問題處理到那一階段，誰在處理，處理的時效性和結果如何，員工可以去投訴，可以給每一個步驟和過程評審打分。
把事情暴露到被監督的位置上，出現問題影響就會很大，壓力也特別明顯，尤其是服務臺的員工，不但要提高自己的技能，還要用更快更好的方法去解決用戶的問題。在這過程中， IT部門建立了知識管理庫，將常見問題和答案，掛到網上，而且還設置了幫助向導，這樣員工可以方便的自主解決一些問題。
在同業務相關的IT開發服務方面，使用軟件公司的管理機制，構建同業務團隊對應的開發團隊管理模式，由專門的IT員工關注對應的業務目標內容。比如某一個人專門關注個險代理人業務，這個領域各種各樣的新業務都通過他來捕捉，同業務部門的員工一起分析，實現并滿足要求。
團隊協作 農村包圍城市
在劉東煜辦公室的墻上，掛著一幅部門員工為她制作的阿凡達版照片，上面寫著“嫦娥姐姐”四個字。“這是部門員工給我變臉并PS的，是虎年公司聯歡晚會的重要道具呢” 劉東煜指著這幅畫說，別看信息技術部的員工都是理工科出身，平時做技術沒有太多話，但各個都是多才多藝，在這兒團隊協合是他們制勝的法寶。
在上面提到的光大永明人壽MPLS網絡建設并切換過程中，這么大的項目升級，公司信息技術部總部負責網絡的工程師只有一人，除擔任整個項目的項目經理外，同時還負責全網的日常維護和管理工作，在網絡切換時更是要依靠項目經理、服務商以及各分公司的技術支持人員的通力協作，沒有團隊的共同作業這個項目的實現將肯定是空談。
新的MPLS網搭建完成后，同舊網并行運行一段時間后，必須要盡快地撤掉舊線路，網絡費用是按月計算的，撤網則是按天計算，必須控制好時間點和進度，差一天，經濟上將造成很大損失；最后項目按時完成了，整個團隊除了收獲更加默契的合作外，每個員工還增強了成本意識，劉東煜說。
未來，光大永明人壽無論是系統級的IT基礎架構、應用系統架構，還是業務架構都將面臨調整。“對IT基礎架構的調整，無論是網絡，還是數據中心，還是相對獨立可控的；但如果是業務策略的調整，業務架構也要隨著發生調整,應用系統架構尤其是到核心領域的應用系統的運行調整，將牽扯到整個業務的運行，這是非常大的變動”劉東煜說到。
不過，劉東煜也已經制定好了策略，“農村包圍城市”。先從周邊開始，逐漸深入。“公司的財務，包括會計核算體系在過去不夠靈活，同業務發展不匹配，在2010年7月份，已經完成了整體財務核心體系升級，花費了半年多的時間”，劉東煜談到這一策略的初步實踐成果時說到。
而就在這時，光大永明人壽在前十大保費城市一年內上跳了17個名次,其排名由2009年5月份的第三十三名升至2010年4月份的第十六名。接下來，光大永明人壽又將完成的是保險新契約的流程改造，重點是風險的控制和效率的提高，劉東煜還得在高速路上不停車地繼續更換其他的車輪和零部件。
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