作為一家擁有480億美元規(guī)模企業(yè)的CIO，同時(shí)公司還面臨來(lái)自諾基亞、索尼以及其他世界級(jí)大鱷企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，Kim每一天都要面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　整合和重塑

　　無(wú)論是從規(guī)模上，員工數(shù)量上，還是從業(yè)績(jī)上，LG電子都擁有足夠的底氣，來(lái)證明它正在進(jìn)入世界“電子和信息通信”的前三甲：這是一個(gè)價(jià)值480億美元的消費(fèi)電子產(chǎn)品制造商，在全球39個(gè)國(guó)家擁有83個(gè)分公司，110個(gè)辦事處，雇員共8.2萬(wàn)名。

　　LG的產(chǎn)品線也越來(lái)越多元化，包括移動(dòng)電話，數(shù)字電視，顯示器，筆記本電腦，數(shù)字媒體，冰箱，空調(diào)等。然而，隨著LG規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)張以及快速的增長(zhǎng)，企業(yè)的專有系統(tǒng)開(kāi)始顯露出某種弊端來(lái)，比如，數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)不匹配，業(yè)務(wù)流程的不兼容，對(duì)庫(kù)存、生產(chǎn)、營(yíng)收以及其他重要領(lǐng)域缺乏及時(shí)和可靠的了解和洞見(jiàn)等等。

　　事實(shí)上，在那段時(shí)期內(nèi)，LG許多子公司都在運(yùn)行著各自不同版本的ERP系統(tǒng)，這大大增加了內(nèi)部的不透明度和管理難度。于是，LG的CIO Kim Tae Keuk和他的團(tuán)隊(duì)，與LG電子的CEO 和CFO共同決定在全球分公司實(shí)施統(tǒng)一的甲骨文電子商務(wù)套件R12，他們相信它的一些新功能將會(huì)提升公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　這是LG的CIO Kim上任以來(lái)接受的一項(xiàng)最艱巨也是最復(fù)雜的變革任務(wù)，而隨著這個(gè)項(xiàng)目的成功實(shí)施，Kim也曾于2009年入選美國(guó)《信息周刊》全球企業(yè)CIO的50強(qiáng)。

　　在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，Kim整合和重構(gòu)了440個(gè)業(yè)務(wù)流程，其范圍覆蓋LG的整個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈。為此，IT團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了18個(gè)月的時(shí)間，來(lái)分析和了解LG遍及全球錯(cuò)綜復(fù)雜的端到端的流程，涉及到各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，包括研發(fā)、采購(gòu)、制造、營(yíng)銷以及供應(yīng)鏈。最終在Kim的主導(dǎo)下，以全球單一的系統(tǒng)替代了80多個(gè)不同的ERP系統(tǒng)。

　　從首席信息官到首席創(chuàng)新官

　　在實(shí)施內(nèi)部的整合之前，Kim面臨一系列挑戰(zhàn)：如何讓一家公司內(nèi)部分布在全球39個(gè)國(guó)家110個(gè)辦事處83家分公司的8.2萬(wàn)名員工緊密地協(xié)同工作？如何在83家分公司內(nèi)運(yùn)行在非標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)上的ERP系統(tǒng)進(jìn)行整合和替換？如何對(duì)83家分公司內(nèi)部的440個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化？如何在保證維護(hù)成本降低50%的基礎(chǔ)上完成項(xiàng)目？

　　這就是Kim Tae Keuk所面臨的一個(gè)嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)世界。作為L(zhǎng)G電子的CIO和一場(chǎng)前所未有的變革的領(lǐng)導(dǎo)者，Kim需要調(diào)動(dòng)強(qiáng)大的能力，一些不可避免的起起伏伏、錯(cuò)誤，意想不到的后果和故障等等各種狀況，隨時(shí)等待他去處理。這是一項(xiàng)開(kāi)拓性的事業(yè)。

　　Kim進(jìn)一步介紹，這項(xiàng)遍及全球ERP項(xiàng)目的實(shí)施，最大的技術(shù)問(wèn)題是如何用一個(gè)統(tǒng)一的全球性平臺(tái)去支持這80多家子公司？而且要做到24/7小時(shí)系統(tǒng)的不間斷運(yùn)營(yíng)和多種語(yǔ)言的支持。

　　在LG，流程創(chuàng)新是工作中的一項(xiàng)重中之重。它是一項(xiàng)持續(xù)的工作，新的ERP項(xiàng)目涉及整個(gè)公司的1400項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，Kim選定了其中的440項(xiàng)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化。前期的測(cè)繪和優(yōu)化花費(fèi)18個(gè)月的時(shí)間，Kim認(rèn)為這是值得的，正是因?yàn)橛辛诉@項(xiàng)工作使得LG電子得以自我重塑，來(lái)適應(yīng)當(dāng)今全球化的消費(fèi)驅(qū)動(dòng)、經(jīng)濟(jì)快速循環(huán)和價(jià)格敏感的市場(chǎng)。

　　“流程的標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)影響一切，包括客戶關(guān)系，批量折扣，銷售，采購(gòu)，制造等等。但是，每個(gè)子公司都有自己的銷售計(jì)劃、時(shí)間表和做事的方式，”Kim說(shuō)，“隨著LG在不斷推進(jìn)全球化，需要有一個(gè)全球性計(jì)劃。”

　　這意味著Kim和他的團(tuán)隊(duì)必須精通內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)流程。在成為公司的IT管理層之前，Kim曾經(jīng)做了10年的業(yè)務(wù)咨詢師，專注于業(yè)務(wù)流程的分析和優(yōu)化，因此，對(duì)LG內(nèi)部的流程非常熟悉。

　　“很多的CEO希望他們的CIO能成為其業(yè)務(wù)合作伙伴，而不僅僅是一個(gè)技術(shù)通，”Kim 說(shuō)，“一個(gè)辦法就是讓IT人員成為公司真正的業(yè)務(wù)流程專家，幫助創(chuàng)新流程，一旦這樣，首席信息官就意味可以成為首席創(chuàng)新官。”同樣是CIO，但其內(nèi)涵和職能已經(jīng)大為不同。

　　Kim表示：“通過(guò)實(shí)施Oracle電子商務(wù)套件R12版，我們已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)了全球流程的標(biāo)準(zhǔn)化、提高了企業(yè)效率并節(jié)省了IT費(fèi)用。”

　　與老板并肩作戰(zhàn)

　　由Kim領(lǐng)導(dǎo)的這場(chǎng)LG的巨大變革，無(wú)論在企業(yè)內(nèi)部還是在外界都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

　　從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)不再允許一家擁有83家分公司的企業(yè)在內(nèi)部以一種松散的邦聯(lián)形式運(yùn)營(yíng)，而且這些子公司的業(yè)務(wù)流程相互孤立，信息系統(tǒng)之間互為信息孤島，互不兼容。

　　“所有的全球性企業(yè)都面臨著經(jīng)濟(jì)衰退的問(wèn)題”，Kim在LG電子韓國(guó)總部接受采訪時(shí)表示，“因此，我作為首席信息官，最大的問(wèn)題也是每家企業(yè)管理人員所面臨的共同問(wèn)題，即生存問(wèn)題——是消亡或是逃生。

　　“對(duì)我來(lái)說(shuō)，來(lái)自管理上的挑戰(zhàn)是如何優(yōu)化IT方面的開(kāi)支？我們選擇了將2009年整體的IT預(yù)算減少20%”Kim說(shuō)，同時(shí)他強(qiáng)調(diào)，他和他的團(tuán)隊(duì)更加傾向于通過(guò)虛擬化應(yīng)用和加強(qiáng)IT治理來(lái)提升IT的投資回報(bào)率。

　　除了這些內(nèi)部挑戰(zhàn)之外，擺在Kim面前的還有一個(gè)全新的、未經(jīng)考驗(yàn)的平臺(tái)，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)壓力，消費(fèi)支出衰退的影響，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的修訂等等——公司的最終成功取決于是否能夠解決所有這些內(nèi)部問(wèn)題，并將分5年實(shí)施的R12項(xiàng)目轉(zhuǎn)化為公司具有競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)。

　　這意味著需要更快的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以跟上迅速變化的消費(fèi)需求，世界各地更好更快的信息流來(lái)輔助市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售計(jì)劃得以高度精確執(zhí)行，以及實(shí)時(shí)和高價(jià)值庫(kù)存和補(bǔ)貨信息的創(chuàng)建，以便為全球大型零售商提供不時(shí)之需。

　　Kim和他的同事們?cè)O(shè)立了四大目標(biāo)：全球銷售和庫(kù)存的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分析；縮短新產(chǎn)品周期；縮短財(cái)務(wù)報(bào)告的截止時(shí)間；降低整體ERP維修成本至原來(lái)的50%。雖然所有這些都關(guān)系公司的成功與否，但是，Kim更關(guān)心的是如何不斷加速新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，以及完美協(xié)調(diào)產(chǎn)品的分配計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃和營(yíng)銷策略。

　　尤其在手機(jī)行業(yè)，快速推進(jìn)是必須的。手機(jī)的生命周期變得非常短，利潤(rùn)非常微薄。以前是兩年一次替換新產(chǎn)品，而現(xiàn)在基本上六個(gè)月甚至更短時(shí)間內(nèi)，產(chǎn)品的功能和性能就會(huì)發(fā)生很大的改變。

　　而從外部來(lái)講，知識(shí)和洞察力對(duì)于客戶意味著巨大的價(jià)值，企業(yè)與客戶的關(guān)系是一種新型的競(jìng)合關(guān)系，他們需要協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)和進(jìn)補(bǔ)貨。LG的主要零售商和小型商店都希望LG能夠幫助他們進(jìn)行庫(kù)存控制、管理和預(yù)測(cè)。在完成83家子公司440項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的重組之后，這一切都已成為可能。

　　事實(shí)上，這項(xiàng)雄心勃勃的事業(yè)只是LG電子2010年戰(zhàn)略規(guī)劃中的一部份，其最終目標(biāo)是把LG電子打造成為真正的世界三大電子和信息通信公司之一。LG的下一個(gè)信息化重點(diǎn)是改善與世界各地的主要零售商合作中的所有細(xì)節(jié)。

　　Kim所描述的CIO工作目標(biāo)是：參與和驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新，與企業(yè)老板并肩作戰(zhàn)，并讓他們充分利用這種創(chuàng)新。事實(shí)上，從振興產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到提升銷售，Kim的工作已經(jīng)滲入到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中。

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