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中化化肥范賀軍：打造隨需應變的IT
獨立的出入口、整潔的地面、明亮的顧客休息區(qū)、分級的會員制……看到這些描述你肯定以為是某家大型現代超市，然而這種耳目一新的面貌卻是中化化肥控股有限公司（以下簡稱“中化化肥”）肥美特農資超市的布局。6月18日，在山東平度隆重開業(yè)的這家農資超市里，可以看到琳瑯滿目的農業(yè)生產資料，農膜、肥料、農藥、種子、農機甚至音像圖書一應俱全。這是中化化肥營銷模式上的創(chuàng)新，是布局“一站式購齊”的第一步。從工廠直接面向農戶的銷售方式，壓縮了渠道層級，降低了農資產品的成本和價格。業(yè)務模式的創(chuàng)新離不開IT系統(tǒng)的支持，中化化肥信息技術部總經理范賀軍帶領IT部門對企業(yè)的信息系統(tǒng)不斷優(yōu)化和擴充，求新求變，增強其靈活性和可擴展性，以適應中化化肥業(yè)務的快速發(fā)展以及業(yè)務模式的不斷調整。
第一次觸電SAP系統(tǒng)
可以說，范賀軍二十幾年的工作經歷正好見證了計算機在中國的發(fā)展歷程，從PC機、局域網絡搭建、單機應用到后來大型系統(tǒng)的實施，他都是親歷者。1984年大學畢業(yè)后，學電力專業(yè)的范賀軍被分配到東北的一家發(fā)電廠。80年代初，PC機進入中國，工廠也開始搞起小規(guī)模的計算機建設。憑借著對計算機的濃厚興趣，范賀軍開始了與IT的“親密接觸”。但是80年代末90年代初，中國IT的整體發(fā)展非常緩慢，企業(yè)自然也意識不到IT的重要性。1994年，擔任科技處處長的范賀軍離開IT行業(yè)回到科班的電力行業(yè)。然而，在離開的三年，計算機發(fā)展發(fā)生了巨大的變化，操作系統(tǒng)不再是傳統(tǒng)的DOS系統(tǒng)，軟件開發(fā)也不再是逐條語句的堆積，而是完全可視化、面向對象的開發(fā)環(huán)境。更重要的是，企業(yè)意識到單純依靠自身開發(fā)系統(tǒng)效率和效果都比較差，開始傾向于規(guī)范化的行業(yè)解決方案。1997年，范賀軍加盟頂新集團，重新回到IT行業(yè)。此時，頂新集團正在進行ERP選型，并最終選擇了SAP系統(tǒng)，范賀軍從原型設計、系統(tǒng)開發(fā)到流程設計等各個環(huán)節(jié)全面參與到SAP項目的實施中。
當時，頂新集團是SAP中國的第一家客戶。無論是實施顧問對SAP本身的理解，還是頂新內部對SAP集成的認識都不夠深刻，因此頂新集團的第一期SAP實施周期很長，而且這種實施是分模塊去做的，范賀軍負責其中銷售系統(tǒng)的開發(fā)。為了實現信息共享，打破信息孤島，1999年，頂新集團開始做SAP系統(tǒng)的整合，這也是2000年之前第一家做SAP系統(tǒng)整合的企業(yè)。
2001年，頂新選擇沈陽頂益作為第一家模塊整合的試點工廠。作為項目經理，范賀軍在對工廠調查之后發(fā)現，立即著手進行系統(tǒng)的整合實施困難很大，必須首先進行流程的整合。“我們將IT人員和業(yè)務人員組織到一起，寫采購的流程、銷售的流程、見客戶主數據的流程。然后IT人員結合SAP系統(tǒng)考慮能否在系統(tǒng)上實現。經過這樣反復磨合討論，最終形成了一套適合SAP系統(tǒng)的業(yè)務流程。”范賀軍介紹到。這套流程也成為頂新集團的模板，其他分公司可以按照該模板進行實施。范賀軍還與同事們一起實施了物料明細賬，徹底改變了軟件系統(tǒng)成本核算的方式，這也是第一家企業(yè)做這樣的事情。
盡管離開康師傅已經有七年的時間，范賀軍對于他非常有感情的康師傅的IT系統(tǒng)依然津津樂道。“康師傅的特色就是將IT系統(tǒng)應用的非常深入細致，公司所有的業(yè)務都集中到SAP系統(tǒng)上，將SAP應用到了極致。以銷售為例，像促銷、返利、客戶信用的控制、供應商到貨檢驗、供應商評級等等細節(jié)應用都非常到位。以至于，當有新的業(yè)務出來時，業(yè)務人員會首先想到與IT人員去溝通。”
實時監(jiān)控的分銷系統(tǒng)
2004年，范賀軍來到中化化肥，擔任信息技術部總經理。隨著國家化肥流通體制的深入改革，中化化肥從一家外貿企業(yè)成長為集生產、銷售和分銷一體化的企業(yè)，在全國擁有17家分公司，2000多個網點，網點遍布除西藏之外的農業(yè)省份的主要農業(yè)縣，覆蓋全國90%以上的耕地面積。“這些網點都是在短短幾年內建立起來的，業(yè)務流程怎么貫徹，經營風險怎么控制，資金安全怎么保證，都需要一套系統(tǒng)進行控制。”范賀軍在談到實施分銷系統(tǒng)的初衷時說道。
2003年，中化化肥開始著手實施覆蓋全國全部網點的分銷系統(tǒng)，選中了國內一家廠商的分銷系統(tǒng)。但是，隨著業(yè)務的迅速發(fā)展，以及業(yè)務模式的不斷調整，這套老的分銷系統(tǒng)漸漸地無法實現對不斷調整的業(yè)務模式和大范圍的業(yè)務支持。2009年，范賀軍將分銷系統(tǒng)換成了國外一家知名廠商的系統(tǒng)，目前，中化化肥17家分公司基本全部實施完畢。“現在我們能夠做到無論在全國的哪個地方，只要做了一筆銷售或收款，都能夠實時地在系統(tǒng)上反映，北京總部和分公司能夠實時監(jiān)控到，為公司的發(fā)展發(fā)揮了很大作用。”“最終中化化肥將構建一個面向終端市場的集物流、銷售、服務三位一體的營銷網絡體系。”范賀軍說道。
BI實現新舊系統(tǒng)平滑過渡
為了實現新舊兩套系統(tǒng)的平滑過渡，并且在過渡的同時不影響對業(yè)務的支持，范賀軍在實施新分銷系統(tǒng)的同時，為中化化肥實施了一套小的BI系統(tǒng)。
目前，BI系統(tǒng)已經顯現出了非常明顯的效果。中化化肥的產品部門是按照產品線進行集中管理的，依靠BI系統(tǒng)，產品部門能夠實時監(jiān)控各個分公司的銷售情況，包括銷售數量、庫存狀況以及價格情況等等。根據實時監(jiān)控到的數據，銷售主管可以決策下一步采取什么樣的銷售策略。以庫存為例，可以根據實時到的庫存情況，決定是否進行促銷，或者改變產品的價格。另外，實時監(jiān)控到的庫存狀況也可以避免超期庫存，對產品質量的影響，以及增加物流成本等不利因素。
此外，中化化肥的BI系統(tǒng)還開發(fā)了很多預測功能，以幫助管理層決策。比如，通過觀察不同分公司，不同產品一段時間內的價格走勢和庫存走勢，將二者進行比較，能夠發(fā)現很多銷售規(guī)律。“通常價格低的時候，銷售量反而是最大的。價格高的時候，銷售量都比較小，這樣公司的利益就沒有得到最大化。這種報表的開發(fā)為管理層決策提供了很大幫助。”范賀軍說道。
范賀軍認為，BI系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)是相輔相成的，BI是完善ERP的過程。“ERP里面的報表都是業(yè)務性的，ERP最主要的功能是輸入和處理信息，只有在上了BI系統(tǒng)之后，有了輸出才能夠知道輸入的質量、處理的質量，以及信息量是不是足夠的。企業(yè)如果不上BI的話，ERP系統(tǒng)很難做到完善。BI正好是一個檢驗的過程，檢驗系統(tǒng)里的數據資源是不是準確的、完整的。如果信息是不完整、不準確的，那么BI是無法分析出正確結果的。”明年，范賀軍會著手BW的實施，將BI統(tǒng)一到集團的統(tǒng)一平臺上。
OA凸顯企業(yè)人文關懷
范賀軍從來到中化化肥的第一天起就一直致力于做一件事情--協同OA辦公平臺。“按道理說，OA在一般企業(yè)里不算大事，為什么我總是強調這個呢？因為中化化肥的銷售網點分布的非常廣泛、分散，而且很基層，他們的辦公條件很簡陋。”因此，范賀軍一直在思考如何讓基層網點的員工認同中化化肥的企業(yè)文化，有一種對企業(yè)的認同感和歸屬感。最終，他想到了部署一套OA系統(tǒng)，將北京總部的聲音及時傳達下去，同時將基層員工的聲音傳遞上來，實現沒有障礙的溝通和交流。這套OA系統(tǒng)包括了IP電話、短信服務、郵件系統(tǒng)、移動辦公以及即時通訊等。“讓基層網點的工作人員感受到是在同一個平臺上辦公，雖然距離很遠，不能整合到實物的平臺上，可是我能給他們一個虛擬的平臺，利用系統(tǒng)、信息化解決企業(yè)的整體辦公氛圍。”范賀軍說道。現在，IT部門在著手視頻系統(tǒng)的建設，使大家能夠進一步地面對面溝通。
中化化肥非常重視規(guī)劃，每年年底公司都會做未來三年的滾動規(guī)劃，IT部門完全參與其中。這樣IT部門就能夠知道未來三年業(yè)務的發(fā)展方向，從而據此做出IT的整體規(guī)劃。接下來，范賀軍會著手SCM的建設。中化化肥的整個業(yè)務鏈比較復雜，這其中既有自己生產的化肥，又有在國內采購的，還有在國外進口的，源頭比較復雜，貨物從生產地運到基層網點的供應鏈條很長。因此，如何管理和規(guī)范整個運輸過程，降低物流費用，增加物流過程的可視化，是范賀軍目前思考的重點。
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