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東升制衣趙黎明：如何挽救失敗的ERP
鄒小川 聯邦家私集團有限公司首席信息官
作為老板不能只關注這個項目的成敗結果，在上線過程中要考慮這個ERP項目是否與企業的核心競爭力相沖突，要保證項目不偏離企業的戰略方向。
東升公司出現的第一個問題就是對于這個項目沒有一個風險管控的機制。作為生產部在生產的時候會有很多不確定性，作為物控部門應該有一個比較詳細的數據，比如生產部門以前生產耗料是多少、可能會出現什么意外的情況，布料的超出、生產周期的延長，這些錯誤對于生產部門都是正常的。但是反過來，各個部門對于出錯之后，沒有一個很好的應急預案，這說明其容錯機制很不健全。
服裝行業的物料有其復雜性，應該針對不同的物料有不同的控制管理方法。比如戰略性物料，就可以與供應商簽訂合同，我公司今年一定會在供應商這里采購多少物料，供應商只需要在我公司發出物料需求的時候及時供應就行，如果某些是特殊物料，就需要與供應商簽訂更為嚴格的合同。
第二個問題就是責權不對等。文章中的ERP實施動員大會上，老總說把這個項目全部交給CIO了，這是不對的。一個重大項目的實施不僅是信息部門的事情，還需要各個部門的全力配合。就好比上演一部戲，信息部門的主要職責是搭臺，關鍵還要看用戶部門如何在這個平臺上唱戲。
第三，這個企業原本有一套庫存導向型的生產機制，是應該能夠保證其正常生產運營的，而企業為了減少庫存、降低成本，上線了ERP，從本文來看，其對原有生產方式的改變較大，也比較突然，沒有與原有的生產方式有一個很好的結合，生產和物控出現了混亂的局面。
減少庫存與按時交貨是一對矛盾，企業減少庫存實際上就是增加了按時交貨的風險，如果沒有很好的風險管控機制，盡管庫存降低了，如果最后臨時去采購物料，會導致成本增加、物料不統一，最終得不償失。單點效率不能等同于整體效率，為了避免“合成謬誤”，需要對供應鏈進行計劃協同管理。
第四，作為物控部門和生產部門，對于此項目的難產應該負有一定責任，但是其錯誤都是在合理范圍之內的。更大的責任在于總負責人沒有對這些部門做好上線前的統籌規劃和分工協作，導致其出現了各部門之間相互扯皮、只關注部門利益、沒有團隊整體意識的問題出現。
王勝軍 鄭州宇通客車有限公司IT總監
ERP不能直接為企業提升利潤，只能提高企業管理的水平，比如優化流程、減少庫存等，它能夠為企業利潤的增加提供一種必然條件，但不是充分條件。
東升公司對ERP定位的目標就不正確。ERP不能直接為企業提升利潤，只能提高企業管理的水平，比如優化流程、減少庫存等，它能夠為企業利潤的增加提供一種必然條件，但不是充分條件。ERP做得再好，產品的市場打不開，也不能實現利潤的增長。
BOM本身有其復雜性，需要各個部門及時、準確地維護。同時，CIO要對業務流程進行梳理，之后就要對各部門進行培訓，讓ERP所涉及到的每一個員工，能明白其所負責的這一環節職責是什么。同時，CIO還要明確制度，嚴格執行管理。從案例上看，東升公司的流程不是處于最優狀態，而是各自為政，缺乏有效的溝通。
從案例可以看出，東升公司要從面向庫存的生產方式轉變為面向訂單的生產方式。這種生產模式的轉變，不是靠上線ERP就能夠實現的，最主要的還是需要業務部門在銷售預測、采購計劃、庫存計劃、缺料和訂單變動的應急管理等方面做出一系列的調整變化，ERP只能是支持以及配合業務的調整。
ERP的上線過程對于老總蔣衛國來說，本來是一個解決運營問題、提升企業運營績效的機會，但是他沒有看到這一點，只關注其最終利潤的增加，而對于上線過程沒有一個很好的管控，基本上是當了甩手掌柜。因此，作為CEO，他需要對ERP有一個重新認識的過程，還要增加對項目的關注度。
最后，東升公司一定不能放棄這個項目，也不能把所有原因都歸咎于ERP。作為CIO趙黎明，如果想要挽救這個項目，他必須找到老總蔣衛國，跟他討論清楚上線ERP的最合理的目標是什么？ERP能夠做到什么、不能做到什么？其次要明確責任，各個部門一定要清楚ERP實施過程中的責任。之后就是建立規章制度，東升公司需要有明確的處罰制度來保證ERP的嚴格執行。第三，CEO蔣衛國必須出面去推動業務流程的精細化轉變，讓業務與IT結盟，尋找問題、發現問題，先在小的方面取得突破，建立信心，然后逐步推進。
孔令軍 深圳富安娜家居用品有限公司電腦信息部經理
ERP項目實施的核心就是執行力，各個部門必須要按照事先大家達成的制度去執行。
東升公司最大的問題是各個部門缺乏統一的意識，協同工作做得很不好，本位主義很嚴重。
協同不好主要體現在BOM表上，表現在兩方面，一是各個部門提交的BOM不及時。BOM要多部門的協同才能夠確定，比如工藝工程部要提供耗材數據，財務部門提供成本核算，生產部門要跟工藝部門協調等；第二是維護BOM的人手的問題。雖然文中沒有體現，但是在企業中也會經常出問題，比如一個企業每天都產生幾十個BOM材料，這需要相應的人力把數據收集起來，及時地反映到系統里去。
確立協同工作流的形式，是有辦法解決的。比如說某一產品在研發過程中，就應該把采購以及生產部協同進去，出現問題可以協商解決。假如某種材料很難采購、加工復雜，導致產能跟不上去，而另一種材料不會影響產品形象，且市場上有充足供貨，幾個部門就可以通過協商，更改成另一種材料。如果每個部門環節獨立完成，等到交付生產之后才提出采購困難，臨時更改BOM就需要大量時間，就會出現BOM表跟不上、交貨期延遲等連鎖問題。
東升公司第二個嚴重的問題是沒有完善的制度建設及嚴格執行的行為。每個ERP的上線都應該有一個完整的計劃，但是從他們遇到的問題來看，沒有一個完整的體制保障。東升公司出現物料短缺的問題，任何企業都會遇到，但是他們沒有一套應急的體系來保證生產的順利進行。
第三就是執行力。ERP項目實施的核心就是執行力，各個部門必須要按照事先大家達成的制度去執行。而公司缺乏強有力的規章制度的執行力，要求大家必須要按照ERP的規章來做事情，也沒有協調好各個部門之間的關系。
如果想要挽救這個項目，CIO就需要重新統一公司領導層的思想，大家在一個強有力的制度下協調工作。第二，ERP實施的重點就是執行，需要領導層來強化紀律，比如BOM必須要及時提供準確數據；而BOM制定之后，各部門就要嚴格按照BOM來執行。如果在生產過程中出現問題，就需要再進行一個計劃、執行、檢查、改正的過程，逐漸向一個最好的狀態靠近。
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