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國藥集團雷萬云：為企業智取未來
隨著以ERP為代表的信息系統的應用越來越普及和成熟，企業里都積聚了大量的數據資源。對企業來說，信息如果只是堆積，帶來的只能是強烈的“脹痛”。如何深化應用數據資源，實現系統價值的最大化，為管理層提供更加智能的決策幫助，充分提高市場快速反應力與競爭力，越來越成為企業關注的焦點。中國醫藥集團（以下簡稱“國藥集團”）2007年便啟動了BI的建設，在國藥集團信息化建設的洶涌浪潮前，BI不斷求新求變，在推進集團管控一體化方面建功立業。BI也將國藥集團的運營管理帶入精細化管理的新時代。
集團管控一體化戰略的重要一環
國藥集團是由國資委直接管理的，以醫藥分銷、醫藥、生物技術產品科研和生產為主業的醫藥健康產業集團，旗下擁有16家全資或控股子公司，以及5家上市公司。在10余年的發展歷程中，國藥集團在原醫藥批發站的基礎上一路并購，成就了今天擁有十大主營業務板塊的規模最大的醫藥企業集團。
與國藥集團自身不斷并購重組壯大的路徑相似，集團的信息化建設也經歷了不斷演進的過程，最終形成了清晰的信息化戰略。國藥集團信息化專家組組長、信息部主任雷萬云結合自己多年的工作實踐，摸索出了一條適合公司實際發展的集團信息化建設方法和路線。“從信息化規劃、信息化管控體系、信息化標準體系和重點、關鍵項目建設的集團信息化建設四部曲入手，實現統一規劃，統一建設，統一管理，統一標準。”雷萬云說道，“要落實集團的信息化戰略必須有一個強有力的信息化管控體系、標準體系，然后才能保障關鍵系統項目建設成功實施，BI便是集團關鍵系統項目的重要組成部分。”
國藥集團要實現一體化運營，對下屬二級三級子公司進行全面的管控，及時了解子公司的運營、市場以及風險狀況，就必須對子公司上百個系統的數據進行整合。只有將各異構的系統整合到統一的平臺才能形成集團的管控和運營，這種整合必須通過BI去實現。國藥集團還專門成立了運營管理部，借助BI系統對二級、三級企業的經營管理指標進行分析，從而優化運營管理。但是，傳統的分析方法無法保證數據的全面、及時，甚至真實性。因此，當運營部提出需求后，國藥集團BI的實施便提上日程。
標準體系建設為BI保駕護航
雷萬云認為：“集團企業一體化管控體系的前提是信息一體化。而信息一體化的基石則是標準體系的建設。BI的建設不能為BI而BI。”信息化的建設過程就是標準化的過程。在BI系統建設的過程中，國藥集團實現了企業管理的精細化，業務和數據的標準化。在業務升級過程中，將標準嵌入ERP實現循序漸進地融合。這樣的信息化思路，也為集團的信息化建設節約了大量資金。2007年，在國資委信息化測評中，國藥集團排名第28位，但投資額卻在100位之后，單項測評中系統集成的方法論更是排名第一。
國藥集團非常重視標準體系的建設，發布了集團標準體系框架，并形成了以國藥編碼為主的信息標準體系。國藥集團現在形成了近20萬條的編碼，其中包括主組織機構、人員、客戶、供應商和藥品的編碼等主數據。雷萬云介紹到，集團所有藥品都要在編碼系統平臺上統一申請一個唯一編碼，然后將其下載、嵌入到各個子公司的業務系統，這樣待業務系統改造完畢，抽取出來的數據才有可比性。2009年，國藥集團還對編碼平臺進行了改造，現在的編碼系統能夠兼容國際、國內和行業的多種編碼，形成開放式、結構化的藥品信息標準庫。今年，國藥集團又將主數據管理平臺進行了升級，編碼方案通過該平臺落實到主數據上，有效地支持了集團一體化管理的信息集成共享需求。如今，集團正在啟動BI數據改造，將編碼放在BI系統里，有效地融合主數據與BI，系統輸出的數據能夠一一對應。這樣，將于年底全面完成商業和工業兩大版塊BI升級改造工程，數據也會更加完整、準確、及時、可用。
從業務標準化的角度來看，國藥集團的業務指標也被設計成很多展示指標、分類指標體系，比如應收帳款、醫院、藥品的統一命名和統一屬性等都會有明確的定義標準。這樣在集團公司內部，所有數據都使用同一個指標說話，提升了運營的精細化管理。此外，集團對管理也進行了規范，在涉及到數據時，運營部、質量部、信息部會明確分工，有完整的責任制。集團總部、二級企業和三級企業也有明確的職責，分別維護好自己的數據、指標，用一體化的理念進行統一的管理、設計和實施。
BI實施迎難而上
可以說，國藥集團BI的實施不是在萬事俱備只欠東風的情況下開展的，而是克服重重困難迎難而上。集團成立初期，各子公司IT應用水平參差不齊，許多分散獨立的系統各自為政，形成一個個信息孤島，給集團信息化建設帶來不小的困難。醫藥行業作為一個傳統行業，對信息化的認識和接受程度并不高。而且，國藥集團歷經多年并購重組，形成了多法人的企業結構。BI實施前期需要做大量的業務和技術標準，這些繁雜而細致的工作不僅涉及技術層面，更需要全新的管理，需要取得業務部門的支持和配合。
在實施BI系統之前，國藥集團創造了很多結合企業自身實際的實踐，確保了BI實施的成功。由于數據抽取要針對各類數據進行分類匯總，信息部為此編寫了專門的數據視圖。為了保證BI數據抽取順利，還搭建了專門用于數據抽取的數據庫服務器，在每月月底將最新業務數據恢復至BI數據抽取服務器中。原系統改造后，基礎信息表中增加了十余項新的指標屬性字段，要將這些指標屬性都補充完整，將會帶來很大的工作量。在信息部、運營部的共同努力下，先行在Excel表格中做好指標屬性的補充工作，以便于錄入與校對。
在編碼、信息系統及運營數據指標薄弱的情況下，2007年年底，國藥集團從商業板塊入手，啟動了BI系統的建設。商業板塊在論證之初，就設計了非常清晰的目標，要達到全面、完整、準確、及時，可用五大效果。2008年，商業板塊實施完畢，集團便投入工業板塊的實施。
精細化管理新時代
BI系統是集團信息化建設的重要工程，它涵蓋了集團總部、各二級公司以及三級公司在內的主營業務管理和分析決策信息網絡。國藥集團分別在集團總部和國藥控股部署了兩大BI物理平臺。BI系統的建成使集團運營管理進入精細化管理新時代，有力地提升了集團和各子公司的管控、決策分析能力。
BI系統2007年10月啟動，2008年3月開始試運行。在試運行階段，BI在汶川地震中立下了汗馬功勞。作為國家醫藥戰略儲備單位，國藥集團承擔著國家在戰備和發生災難時的藥品調撥任務。震情發生后，集團接到國家發改委緊急調撥藥品的指令，依據BI平臺上的運行數據，幾個小時之內，國藥集團便列出了一張清單，上面清楚地顯示出集團旗下近百家公司的醫藥儲備庫存情況。隨后，集團公司就近開展藥品調撥供應，及時保障了中央向災區的醫藥調撥，完成了總計3億元共800噸的醫藥物資調撥。
借助BI系統，國藥集團應收帳款能夠及時管理和監控，有效地防范了集團風險。集團可以在第一時間獲得主營業務運營月報，對應收帳款和現金流進行有效控制。BI能夠做到對風險經營的預警，在系統中嵌入預警指標，形成對預警的管理。BI的上線使國藥集團實現了精細化管理，運營部每月根據BI平臺上的數據形成運營評估報告。各二級企業和三級企業的銷售也依據這個平臺展開，通過BI平臺提供的數據分析改變銷售策略。BI為集團各級公司運營管理，領導決策提供了大量的數據信息支持。
雷萬云介紹到，在年底之前，國藥集團會將主數據管理系統、BI和ERP集成到同一個信息平臺，實現三個平臺的互動，使BI產生的數據更加完整、準確、及時。集團的主數據管理系統基于用友NC平臺，采用先進的SOA技術進行編碼申報、審核流程管理服務。集團各子公司的ERP系統將基于OA任務調度，及時將編碼上傳下達，與BI系統緊密聯系，同時也帶動ERP的升級改造，從而實現信息一體化和集團信息化建設的良性循環，為國藥集團進軍世界500強保駕護航。此外，國藥集團也在著手架構“集團云”，“國藥集團的BI系統將逐步遷移到集團云上，各個子公司都在云的平臺上開展業務協同、共享服務，而各個子公司都不必部署BI，這種設想在一年以后就能變為現實。”
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