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以嶺集團施琦：曝光程度高≠信息化水平高
“治感冒，抗流感，連花清瘟膠囊。”當“千年極寒”的說法不斷被媒體和專家辟謠，今年的冬天仍舊比往年早早地來臨時，人們從這則著名演員張國立的廣告中記住了“以嶺藥業”的名字。歷經十余年的發展，以嶺醫藥集團（以下簡稱“以嶺集團”）已經成為集科研、教學、臨床、生產、營銷為一體的現代醫藥高新技術產業集團。如何在醫藥行業激烈的市場競爭中快速反應，獲取競爭優勢，提升信息化水平成為以嶺集團思考的解決路徑之一。今年2月，施琦加盟以嶺集團擔任信息中心總監，開始有條不紊地為以嶺集團輸入信息化血液。
以嶺醫藥集團信息中心總監 施琦
從乙方到甲方
施琦在IT行業10年的工作經歷中，加入以嶺集團之前就曾經在甲方擔任過神州數碼和樂語中國等大型集團公司的IT主管或IT總監，在乙方（航天信息、中科軟件）承擔過系統設計、咨詢顧問和項目經理等職位，在著名咨詢公司擔任過獨立咨詢顧問，同時在北京世紀銀河虛擬技術有限公司擔任過總經理。
談起在甲方和乙方的不同感受，施琦感觸良多侃侃而談。“在乙方關注的是某一個項目，乙方的工作都是短期行為。乙方項目經理和顧問的工作就是不斷地從一個項目到另一個項目，不同的項目往往就意味著到了另外的公司，因為每個項目都有邊界范圍，所以都有終點。乙方的關注點是往縱深方向延伸，每一個細分的管理軟件領域都擁有一批優秀的廠商，這些廠商在自己的細分領域做的非常深入，但在另外的一些管理方向上就會比較弱。對于甲方而言，甲方的工作都是長期行為，要站在企業戰略發展的高度，為企業設計整體的信息化藍圖，對信息化全局統籌考慮，這其中包括了對公司發展戰略的理解、IT規劃、IT系統布局、分階段分步驟實施細分領域的IT項目、上線后的持續改進等方方面面。信息化主管需要思考每個IT項目在全局中的位置，覆蓋哪些管理領域，覆蓋哪些部門和分支機構，覆蓋哪些業務模式，也要思考這個獨立的項目與其他項目之間是怎樣的關系，業務流程上和管理上如何銜接，技術上如何提供接口，未來怎樣實現數據和信息的交互。”
判斷信息化程度高低有標準
企業信息化程度的高低與IT投入之間有著奇妙的關系。信息化程度比較高的企業IT投入通常維持在0.2-2%之間。施琦認為，衡量一個企業信息化程度的高低要考察三個方面的因素。首先，企業的IT系統布局從完成到現在必須有8-10年的時間，經歷這樣一個時間段企業信息化的應用才比較成熟，能夠檢驗IT對企業業務和管理的支撐作用。其次，企業信息化曝光程度比較低。對此疑惑他解釋道，“曝光程度高的企業一般都是被IT廠商和咨詢公司宣傳出來的，有實力的乙方廠商每年高額的市場宣傳費都是服務于自己銷售的。換句話說，真正高水平的甲方都有比較強的IT團隊，他們在達到信息化效果的同時有能力平衡乙方的力量，有效控制費用，乙方不可能在他們身上賺取超額利潤，因此乙方的宣傳機器一般不愿意把他們當成標桿加以宣傳。例如，在流通行業我很少看到有廠商大力宣傳沃爾瑪的。”第三、信息化水平可以作為企業的核心競爭力，IT應用已經和企業的管理模式、企業文化很好地融合在一起，在短時期內，同行業的競爭對手很難效仿。“如果我們深耕細作多年的IT系統已經與企業的管理模式、企業文化等完美地融合，即使競爭對手看到了系統的應用情況，他們也上一套相同的系統，那么這種對系統表面皮毛的學習，應用效果是不可同日而語的。”
企業為信息化建設付出的成本也是判斷一個企業信息化水平的標尺之一。“如果某個企業做了一個五年的IT規劃，但是實施起來，預算一加再加，最后成本多出預算幾倍。這時候盡管IT系統做得還不錯，信息化體系也能夠為企業的業務和管理提供重要支撐。但是這個高昂的成本代價也抹掉了企業信息化的光環。如果有的企業用少于預算的成本做出了同樣效果的信息化體系，信息化水平孰高孰低就顯而易見了。”
以嶺信息化起航
施琦認為，當前企業的業態模式可以分為三類：第一、專注于某一個行業，擁有非常齊全的產業鏈。第二、只專注于產業鏈諸多環節中的一兩個環節，比如流通環節。第三、進行多行業跨領域的經營，集團總部只對戰略規劃、財務報表、全面預算、采購等實行集中管理，其余權限下放。以嶺集團是第一種模式的典型代表。
以嶺集團目前擁有以嶺醫藥研究院、石家莊以嶺藥業股份有限公司、河北以嶺醫院、安國以嶺中藥飲片有限公司、北京以嶺藥業公司、北京以嶺生物有限公司等六大分支機構，堅持“理論-臨床-新藥”的一體化發展模式，從藥材原材料的種植養殖開始做起，擁有非常完整的產業鏈。在從種植養殖、研發、教學、臨床、生產、銷售這套完整的產業鏈中，最具特色的是銷售環節。醫藥行業處方藥的銷售與其他行業不同，醫藥與大眾消費不同，不能靠廣告宣傳和大眾口碑對消費者施加影響，而是依據醫生的醫囑和開具的處方，醫藥的銷售也主要通過學術會議交流來推進，因此醫藥的銷售是醫院、藥店和分銷三種模式并存。
醫藥行業作為傳統行業，整體信息化起步比較晚。施琦來到以嶺集團之后，開始有條不紊地對企業進行系統的信息化建設。“我們首先做出了未來三年的IT規劃，形成了以嶺集團完整的IT系統布局藍圖。未來三年我會逐步把OA、HR、PLM、MES、以財務為核心的ERP系統、CRM、BI以及電子商務完善起來，為以嶺集團的迅速發展提供有效的信息化手段。”目前，施琦正在帶領IT團隊進行OA、HR、CRM項目的實施。
有實力的IT團隊能夠平衡乙方
施琦認為，在甲乙雙方合作時，為了平衡乙方的力量，企業內部必須有一支實力強大的IT團隊。因為乙方總是希望獲取更大的項目，獲得超額利潤回報，如果甲方團隊比較弱小，由于信息不對稱，乙方就有機會推銷很多不適合的產品、解決方案或理念。就這個動機而言，甲方與乙方在利益上有本質的沖突。因此，甲方必須保持清醒的認識，知道哪些是企業需要的，哪些是企業不需要的，甲方IT團隊在項目實施的過程中，要掌握話語權，進行開放式的合作。“甲方力量強大，就不會被乙方搞得團團轉。在實施的過程中，才能了解顧問和實施團隊的做法，判斷乙方派出的實施團隊和咨詢顧問的真實水平。從而，為自己企業的信息化建設保駕護航，減少風險。”
為了降低企業生產成本，使企業能夠更加專注于本身的關鍵業務，強化企業的核心競爭力，IT外包成為一種越來越受寵的趨勢。但是，“如果IT團隊不夠強大，在實施外包的過程中就會喪失自主性。”當前大部分外包模式都是人員外包，外包人員數直接與外包費用相關，因此外包商不會主動想辦法提高單人服務水平，改善服務質量。同時，采用外包企業也有可能受制于外包商，被外包商牽著鼻子走，導致企業需要花費大量的心思監管服務質量，管理成本高昂。“如果有一支實力強大的內部IT團隊，企業可以自主掌握IT人員數量，享受IT外包為企業帶來的優勢。”
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