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長城保險鄧遵紅：人文主義的IT戰略家
“信息是為人服務的，人是信息技術的建設者和使用者，如果不關注信息的主體，IT的價值難以充分體現。”
“人文是IT的潤滑劑，它可以促進人與技術的融合，營造良好的IT生態環境。”很多時候，長城保險副總經理鄧遵紅更像是一位人文主義的IT戰略家。
以應用定規劃
“一張保單管一輩子”，保險行業的某些特殊性決定了企業對IT系統的要求不一般。壽險保單不僅時間跨度長，有些甚至還具有繼承性，可能會跨越幾代人，而且保單涉及一個人的生老病死各類不同的業務和數據，所有這些都會導致業務復雜、數據量巨大，這對企業IT系統而言是很大的挑戰。
長城保險成立于2005年9月，目前注冊資本14億元，是2004年批籌的22家公司中惟一一家具有國資股東背景的壽險公司。公司在籌備伊始高度重視信息技術，鄧遵紅就是整個IT規劃和實施工作的負責人。
在進入長城保險之前，有12年同業工作經驗的鄧遵紅便深知保險業的應用相對比較復雜，“一個人從出生，到他離開這個世界，一張保單100年，這100年的數據都要通過信息系統來管理起來”。因此，他一直堅持一點：基礎的技術架構一定要非常牢固。
除了基礎牢固之外，在長城保險最早的IT規劃中還有兩大原則，即應用系統發展的可持續性和信息的安全性。沒有一個IT系統是可以一蹴而就的，任何系統都必然經歷一步一步的演化過程。鄧遵紅洞若觀火。在他的規劃中，不管這個演化過程怎樣，系統發展的連續性和持續性都必須保證。同時，在規劃時需保持商業的前瞻性和預測性，預留未來可擴展的空間。
作為一家歷史還不滿10年的年輕保險公司，長城保險的信息系統并沒有經歷從分散到集中的發展過程，而是直接實現了信息的“大集中”。鄧遵紅坦言，集中的信息系統帶來管理便利的同時也帶來了風險集中，因此，安全問題是重中之重。
正是在這種以應用定規劃的原則之上，長城保險內部的IT系統經歷了有步驟有計劃的快速發展。目前，企業內部共有20余個系統，其中形成了三大核心應用支柱：核心業務系統，行政管理系統（OA）以及BI（商業智能）系統。
從企業的整體IT架構上來講，長城保險已經構建起了一個信息集中、服務分散的IT服務模式。所有的設備、系統及數據均由公司總部統一建設、開發和維護。同時，公司近150家分支機構在互聯的基礎上，分散服務，既保證了所有數據的一致性，提高了公司程序效率和資源利用率，又能有效刺激提升各個分支的服務水平。
BI的必然與偶然
近幾年，國內保險行業競爭日益加劇，企業正在從粗放式經營向精細化管理轉變，而基于數據之上的科學決策力則是各大企業的一個主要建設方向。
長城保險在成立之后不到兩年，便開始著手BI系統的規劃和實施，并將其列入公司三大應用支柱之一，這在同行業中是比較少見的。
而BI不是一個簡單的產品，更兼之保險行業險種眾多，流程復雜，系統繁多，因此建設是一個非常復雜的過程，需要不斷地完善，持續時間很長。早在2007年實施之前，鄧遵紅已制訂了BI建設三期規劃和實施計劃，統籌分步實施。
統一指標體系、數據清洗和建立業務模型是長城保險在建設BI系統第一期工程的主要內容。統一指標體系是“統一度量衡”，讓大家在一個平臺上說話。數據清洗是為了從業務數據中整理出一套統一、正確且全面的數據集合。業務模型的建立是技術實現的關鍵。在此基礎上，進行技術架構設計，搭建一個核心技術框架，然后具體實現一些基礎固定報表、多維分析、KPI等相關指標，形成一個可用的BI系統。
在第二期，長城保險將應用擴展到銷售分析、運營關鍵指標、品質監控指標等，從而實現大規模的業務部門管理、決策動態報表分析，同時開始引進數據挖掘。
到目前為止，長城保險已經完成前兩期BI系統的建設，第三期仍在建設當中，已初步實現了數據從零散到整合，從單純的數據提取到支持分析決策，“從點到面”的規范化和智能化的進化。
一些初步的商業智能分析也已經在企業內部得到應用。比如，當前，長城保險可以通過對現有客戶保單的分析，得出客戶群對于服務渠道的偏好，然后針對不同用戶進行個性化服務。還有，通過客戶特征分類，針對不同職業、年齡段的客戶，推廣關聯性銷售。
鄧遵紅表示，第三期才是真正的BI。所謂真正的商業智能，應該包含兩個方面，首先是必然的智能，即通過對數據和現象周密的邏輯分析推理所提供的決策支持，這是通過信息系統的建設能達成的；其次是偶然的智能，這是指一個企業對于意外、故障所能表現出來的戰略眼光和處理能力。偶然的智能只能存在于人的意識里，是超越于技術能力之外的，但可以通過技術進行驗證。
IT不是目的
BI的應用需要建立在數據標準化基礎之上，其中首當其沖的就是對于關鍵業務指標的標準化，即消除同一指標在不同系統、不同部門之間的不一致性，在企業范圍內建立統一的數據源和統一的指標體系。
很多時候，企業內部數據的不一致是由于人為因素導致的，有些信息在系統中多處存放，但存在表達相異的現象，特別是同樣一個指標，在不同部門由于用途和理解的不同而導致不一致。例如“承保保費”在財務上指剔除猶豫期退保的保費，而在運營部門則不會剔除猶豫期退保的保費，因為運營部門用它來衡量承保率和工作量。長城保險通過“以終為始”——要用什么數據，收集什么數據，以輸出定輸入的方式，解決了數據源和指標規范化的問題。
鄧遵紅認為，在企業的BI體系當中，數據清洗和指標定義仍只是完成了體系里“兩種硬件”的改造，相對于此，真正的“軟件”是人的意識，這才是BI成功最為關鍵的因素。
在BI的二期以后，采取“兩手抓”、“軟硬兼施”的策略，意識的傳播被提到了更為重要的位置。BI項目建設由技術和業務部門共同參與，而且業務部門需要處于主導地位。要保證業務人員的積極參與和應用，需加強技術與業務兩個部門的溝通和協調。
其實“以終為始”的方式，還會最終改變IT部門與業務部門的關系，變過去的“推”為“拉”，能夠讓業務部門變得更加主動起來。“BI只有用起來才是硬道理，只有產生行動，有產出才是真價值”，對于很多企業的BI淪為一道擺設的現象，鄧遵紅深知其源。在他看來，IT與企業的關系是系統與環境的關系，IT既要適應環境，又要優化環境，這都需要參與其中的人有超越純技術的素養。“IT不僅僅是技術，如果沒有人文的涵養，IT的價值就難以充分體現。”
他還把這種“軟硬兼施”的建設方式推廣到了其他所有項目當中。
“系統不是結果，IT不是目的，真正的結果是價值”，在這個過程當中，人文是IT的潤滑劑，可以促進人與技術的融合，營造良好的IT生態環境。鄧遵紅在技術里已經滲透進了一種濃濃的人文情結。
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