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天納克CIO：沿業務之路，上IT之巔
12年的業務部門工作經驗和15年的CIO經歷使Bill Haser對于在CIO這個職位上給公司帶來價值頗有自信。
1986年，也就是Bill Haser大學畢業后的第三年，他成為了Packaging Corporation of America公司的產品經理。在此后的9年里，他從業務部門一路成長，成為了公司的CIO，完成了12年從業務部門到CIO的成長、蛻變之路。
1998年，他離開老東家，來到Tenneco Automotive（天納克汽車制造）公司繼續他的CIO生涯，至今已累積了15年的CIO經驗。
面對人們對“業務出身CIO”所持的懷疑態度，Bill Haser堅定地說：“我認為我之所以可以當選為公司的CIO，就是因為我很注重IT流程中的業務管理。”
1998年，Bill Haser剛剛擔任天納克的CIO時，市值35億美元、在22個國家擁有70多種產品的汽車配件制造業巨頭天納克開始實施SAP系統。對于這樣一個新系統的上線，Bill Haser心里很清楚，他必須將以往的模式化程序結構摒棄：由業務部門將需求提給IT部門，然后由IT部門給出系統，再進行多次的磨合和修改，這種套路化的工作方法所帶來的結果是，只有60%的項目可以做到準時完成任務。
在業務部門任職多年的工作經驗告訴Bill Haser，業務和信息是不可分開的。他意識到在IT項目中專注于業務管理的重要性。此外，他還認為，要想成為一名優秀的CIO，成功開展IT項目來給企業創造價值，必須讓業務領導者成為IT項目的責任人。
因此， Bill Haser將業務管理結合在IT項目中，為公司所有的IT項目設置了PMP（項目管理流程），通過Project Management闡明業務上的所有需求并安排項目實施計劃，為公司的IT部門指定具體的業務支持者和項目經理，使業務部門和IT部門都由曾經的被動執行變為主動配合。
通過業務和IT的有機結合，Bill Haser總結出一套適合天納克的正確工作方式：業務經理是最了解客戶需求以及業務流程的人，由他們來決定IT項目的優先權，將會節省時間成本與資源成本。
對于一個項目的實施，在IT籌委會的組織下再建立一個由業務人員組成的“迷你”組織來進行配合與指導，這樣可以增加業務人員與IT人員的相互了解，也可以使一個項目的實施碰撞出更多的火花。
一個在CIO這個職位上有著十幾年豐富工作經驗的CIO，對于CIO的職責和權利以及職業規劃是最有發言權的，近期，記者采訪了Bill Haser。以下是經過編輯的對話。
記者： 天納克的IT戰略的狀況是怎樣的？你是什么時候加入天納克成為CIO的？在此期間是否遇到了一些困難，又是怎么解決的？
Bill Haser：我加入天納克已經有差不多12年了，在1998年我初到天納克的時候，天納克開始使用SAP，而就在那個時候我們遇到了兩個問題：第一個是我們沒有一個合適的項目管理方法，對于主要的IT項目也沒有一個標準來規范整個過程，只能暫時地簡單地運用一些SAP的基本操作；第二就是對于IT部門來說，不能很好地與業務相結合，不能很好地將主要業務聚焦到IT部門的形態上來。
這兩個問題都是我剛上任CIO的第一年主要解決的。我們整個團隊針對這兩個主要問題總結出了項目管理方法論，在一個項目開展之前，我們會和業務部門的主要人員坐下來一起討論，如何讓IT更好地為一個新項目的展開服務。
總的來說，第一年我的主要工作就是把IT項目的展開著眼于業務工作當中，讓IT部門和業務部門能夠更好地結合。要解決這些問題，我們首先要站在項目管理方法論的基礎上來了解，以及確定誰要來負責這個項目的哪個部分，以最恰當的方式來進行交流協作，確保正確地傳遞信息。對于業務范疇來說，我們要掌握業務上的需求，做好需求分析，來最好地保證IT服務于業務，同時也要讓業務部門清楚IT系統能為他們帶來什么。
記者：那么在你出任天納克全球CIO的這段期間，天納克的IT戰略有哪些變化嗎？
Bill Haser：是的。我成為天納克的CIO已經12年了，所以在IT戰略上也有相當大的改變。你也知道，IT戰略在很大程度上取決于你的業務水平和經濟環境。比如說我們剛開始使用SAP的時候，雖然上一套SAP系統是很貴的，但是它卻有很強、很快的執行力，而且也能夠使天納克成為一個自主獨立的企業。
我們還將IT看做最基本的戰略要素，讓IT更好地著眼于業務領域，更方便地升級以及適應天納克的全球化戰略，這樣可以更好地支持以及服務于企業的業務發展。這還有一點改變就是在5年前，我們為了更好地使業務和IT相結合，推行了六西格瑪。這個工具使我們更好地掌握如何運作一個IT項目以及運用這些數據解決業務上的問題和做出相應的決策。
記者：在成為CIO之前，你有12年在業務部門的工作經驗，那么你為什么會選擇成為CIO這樣一個以信息管理為工作核心的職位來做呢？
Bill Haser：我在業務部門的工作經驗就是對項目的管理，在我成為CIO的時候，天納克面臨IT部門有史以來最大的一個項目，就是上SAP系統，但是對于公司來說，這是一項非常有意義的花費。在業務部門的時候，我也曾經參與到對一個項目的計劃中，作為一個管理者來制定項目的管理計劃。也正因為我在業務部門的經驗，讓我有信心能夠更好地勝任CIO這個職位，也確保業務部門與IT部門良好的合作關系。
記者：應該如何讓業務來驅動IT計劃與建設，這樣做有哪些好處？
Bill Haser：實現這樣的驅動需要做很多事，第一就是我們需要參與到決策業務戰略與IT項目計劃的高層管理團隊中，IT計劃可以說是業務戰略的一部分，所以一定要把業務和IT合在一起來看；第二就是在一些主要的項目中，IT都會作為業務戰略的一部分，我們試圖用相同的和正確的方式與方法來掌控IT和業務，比如說六西格瑪就是一個很好的工具。我們可以通過六西格瑪來很好地控制IT在整個業務流程中的計劃，也可以用它來設計一個新的流程，在精益生產中判斷應該怎樣通過這個流程來控制生產過程。
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