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特利CIO童志祥:讓IT驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)前進(jìn)
在2009年3月，童至祥毅然決然離開待了27年的老東家IBM，轉(zhuǎn)任特力集團(tuán)執(zhí)行長，為群雄并起的臺(tái)灣零售市場投下一枚震撼彈，而她甫上任即面臨集團(tuán)轉(zhuǎn)型全球整合型企業(yè)的棘手挑戰(zhàn)，特力集團(tuán)董事長何湯雄更交付5年業(yè)績翻倍的重責(zé)大任。
然而，不到2年的時(shí)間，童至祥即交出亮眼成績證明自我的價(jià)值，不但整合了特力集團(tuán)旗下4個(gè)零售通路(特力屋、特力和樂、特力和家與僑蒂絲寢具)，更打鐵趁熱推出客制化裝潢的特力爵家與全屋裝修的好幫手裝修聯(lián)盟。童至祥初到特力集團(tuán)時(shí)，零售總營收大約4億美金，經(jīng)過2010年在臺(tái)灣與大陸全速展店，營收突破6億美金，足足成長了1.5倍，其執(zhí)行力可見一斑。
從高科技到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、從跨國外商到本土家族企業(yè)，童至祥從不曾畏懼，每天面對的都是新東西、新挑戰(zhàn)，難道壓力不會(huì)很大嗎?她笑說完全不會(huì)。
童至祥猶記當(dāng)初在IBM從行政轉(zhuǎn)任業(yè)務(wù)，脫離學(xué)生身分好幾年的她，卯起來學(xué)習(xí)IT專業(yè)知識(shí)，親自測試產(chǎn)品，再把艱澀的專有名詞轉(zhuǎn)換成顧客能夠理解的語言，童至祥真誠地說：只要有心去學(xué)，沒什么困難的。心里先認(rèn)為難，就一步都走不下去，可是如果不去想，一步一步做下去，也就沒這么難了。
特利CIO童志祥
在童至祥的眼中，新挑戰(zhàn)意味著新機(jī)會(huì)，以積極的態(tài)度去面對改變，每天看到的都是機(jī)會(huì)，只看你要不要全力以赴。
讓IT驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)前進(jìn)
科技著重應(yīng)用，應(yīng)用的目的則在驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，童至祥言簡意賅地闡述她對IT的觀點(diǎn)：
一個(gè)成熟的企業(yè)IT架構(gòu)，不僅底層基礎(chǔ)建設(shè)要穩(wěn)定，為因應(yīng)企業(yè)全球化發(fā)展需求，更要有完善且跨平臺(tái)的中介軟件，以整合并溝通集團(tuán)大大小小的單位與子公司，最重要的是，上層的應(yīng)用一定要與業(yè)務(wù)緊密連結(jié)，也因此，她堅(jiān)持所有與業(yè)務(wù)相關(guān)的開發(fā)項(xiàng)目，一定要由業(yè)務(wù)單位主導(dǎo)。
童至祥直言，她最著急的事情就是讓IT人員了解， IT的目的不是技術(shù)，而是提升業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)斗力，關(guān)起門來埋頭苦干雖然也能做出功能完備的系統(tǒng)，但是沒有意義，就像建造得又大又寬敞的高速公路，卻因?yàn)槭韬鰟?dòng)線合理性，沒有車愿意開上來。
舉例來說，為因應(yīng)特力集團(tuán)整合策略，IT部門計(jì)劃將4家零售通路的ERP整合為一套系統(tǒng)，由于此項(xiàng)目與業(yè)務(wù)息息相關(guān)，童至祥非常清楚，倘若業(yè)務(wù)單位不愿支持，IT部門將會(huì)面臨吃力不討好的窘境，所以堅(jiān)持業(yè)務(wù)單位主導(dǎo)，由用戶規(guī)劃項(xiàng)目進(jìn)程、決定系統(tǒng)何時(shí)上線。特力集團(tuán)信息長彭元珍表示，整個(gè)項(xiàng)目從發(fā)想開始到完成，都將由業(yè)務(wù)與IT團(tuán)隊(duì)一起努力，取得共識(shí)后，才會(huì)繼續(xù)走下去。
彭元珍坦承，在跨部門溝通方面其實(shí)還有很大的努力空間，IT有很長的導(dǎo)入期，從說服企業(yè)投資到系統(tǒng)建置完畢、導(dǎo)入到使用者上手，通常要花上一年半載的時(shí)間才能看到實(shí)際成效，這是IT的必要之惡，對于業(yè)務(wù)部門來說相當(dāng)難理解，加深了IT部門與業(yè)務(wù)部門溝通的難度。但這是必要的過程。彭元珍強(qiáng)調(diào)，盡管需要花很多時(shí)間做跨部門溝通，仍會(huì)持續(xù)努力下去。
整合與創(chuàng)新
尚未進(jìn)行整合之前，特力旗下的4家零售品牌完全獨(dú)立作業(yè)，有自己的會(huì)計(jì)、人事、營銷、采購，包括IT部門也是獨(dú)立的，童至祥表示，為了讓資源互通得更徹底，這4家零售通路幾乎全部打掉重組。
從2009年開始到2010上半年，都聚焦在臺(tái)灣零售通路的整合與創(chuàng)新，2010年后半年已經(jīng)進(jìn)行到中國零售的部份，貿(mào)易4也已經(jīng)開始重整了，零售跟貿(mào)易整合后所發(fā)揮的綜效將會(huì)非常驚人，這是我的第三步，現(xiàn)在已經(jīng)開始進(jìn)行。童至祥侃侃而談她所規(guī)劃的遠(yuǎn)景。
除了整合之外，另一個(gè)關(guān)鍵則是創(chuàng)新，除了產(chǎn)品研發(fā)，更重要的是在商業(yè)模式、服務(wù)與營運(yùn)模式的創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)整體的創(chuàng)新，從商品、賣場、通路、服務(wù)到整個(gè)組織，既是商業(yè)模式創(chuàng)新，也是營運(yùn)模式的創(chuàng)新。
而為了特力集團(tuán)發(fā)展策略配合，IT部門也開始了重整之路。我的任務(wù)很清楚，就是要負(fù)責(zé)集團(tuán)所有IT整合。彭元珍開宗明義說，她帶領(lǐng)來自各子公司的IT人員一同進(jìn)行基礎(chǔ)架構(gòu)整合，打破原先系統(tǒng)各自存在的孤島狀態(tài)，建構(gòu)彈性的平臺(tái)，使跨部門資源能實(shí)時(shí)互通有無。
童至祥上任后，事情推動(dòng)得更快了，彭元珍直言：她(童至祥)知道怎么支持CIO。IT部門尚在進(jìn)行人員與系統(tǒng)重整時(shí)，由于沒有太多機(jī)會(huì)跟業(yè)務(wù)單位互動(dòng)，所以當(dāng)IT部門試圖延伸服務(wù)觸角，連結(jié)業(yè)務(wù)需求時(shí)，一開始遇到了不少困難。
還好上位者相當(dāng)支持，舉ERP整合項(xiàng)目為例，因?yàn)橥料樵谄渲形有?，讓業(yè)務(wù)單位體認(rèn)到此項(xiàng)目的重要性，順利地組織起項(xiàng)目團(tuán)隊(duì);彭元珍認(rèn)為，每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有自己支持下屬的方式，很幸運(yùn)的是，特力集團(tuán)在整個(gè)IT部門與系統(tǒng)整合的過程中，都能碰到最合適的人、在最合適的條件下，一步一步達(dá)成目標(biāo)。
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