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特步CIO：企業信息化建設的“解放戰爭”
3 “四大戰役”——ERP/OPM/EPM/SCM的實施
“二萬五千里長征”走完了，“八年抗戰”也幾近勝利了，接下來就要打響“四大戰役”，即我們所說的遼沈（ERP）、淮海（OPM）、平津（EPM）和渡江（SCM）戰役。這四大戰役也是我們2011年到2015年的IT五年規劃。
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我們把ERP叫做“遼沈戰役”，這是因為我們認為SAP ERP是一個啃硬骨頭的項目，就像遼沈戰役打錦州，打黑山一樣，是一場攻堅戰。通過ERP系統建設，希望能達到業務由表單驅動到流程驅動的轉變。此前我們自己開發的各種系統都是靠表單流轉來驅動業務，由各級領導簽字確認，大家信任的都是自己簽字的東西，不大相信系統里的信息，我們希望改變這一局面。
接下來。我們希望建立公司業務整體運營級的計劃管理體制。雖然SAP ERP里面有一些業務運作級的計劃管理，但不夠深入，只能體現計劃的結果，至于要體現計劃怎么來的，怎么才能夠更合理，我們打算放到二期來做，即“淮海之戰”。這是一場技術戰。
做完這些之后，我們希望建立企業級的績效管理體系、構建績效驅動系統，讓企業建設按照由績效驅動計劃、計劃驅動流程、流程驅動表單這樣一種管理模式來運作，即“平津之戰”。這是一場攻心戰，因為涉及到大量指標的確定。
做完這三個之后，我們希望優化整個供應鏈體系（“渡江戰役”），著眼點在于建立特步全球物流運作管理系統，構建實現原材料物流和成品物流的總體規劃、合理布局、快速響應、精確執行的全球物流運作管理體系，完成企業物流管理從物權優先到效率優先的轉變。
這一系列的改革走下來是肯定比較難的，由于企業的管理水平還跟不上系統的要求，而系統的運行又與管理水平緊密關聯的，所以要攻克很多管理上的難題，還是有些痛苦的。所以我們一直貫徹“業務先行，IT提升”的策略，我們堅信IT做不了從無到有的事情，但可以做從有到優的事情，否則項目建設壓力也都在IT頭上，而實際上是在彌補很多管理和業務上的缺陷。
“四大戰役”之首的ERP項目直到2010年我們才動手。原計劃3月啟動、年底切換上線，但由于各種原因，下半年才啟動該項目。項目過程中我們選擇了很多優秀的合作伙伴，另外，為配合SAP ERP項目，特步還出臺了一些相關舉措。
第一，引入ARIS系統來統一流程管理。特步在2011年進行了組織架構大的調整，把供應鏈由以前的按照產品線劃分改為現在的按照供應鏈環節來分，導致業務架構調整非常大，這次ARIS的引入起到了非常大的作用，避免了我們的項目延誤得更多。第二，利用KM平臺進行規范的項目管理。我們特別注重文檔管理，或者叫做知識管理，項目文檔從命名到收集等都管理得比較規范，并且都上傳到KM平臺上。第三，借助外部顧問團對項目團隊進行培訓和指導。
4 “三次會戰”——倉儲現場改善、生產現場管理、門店綜合管理
為配合SAP ERP的實施，我們還啟動了三個子項目：倉儲現場改善項目，我們稱之為“沈陽會戰”——修筑戰場工事。倉庫是上SAP ERP系統的一個死結，倉儲運作水平低，很難滿足數據準確性的要求。由于SAP對數據準確的要求很高，按照我們原有的倉儲管理水平是很難達到的。為此我們請了一家上海的咨詢公司來專門做倉儲改善。
第二個是生產現場管理項目，我們稱之為“遼西會戰”——肅清外圍之敵。由于這次項目的實施不包括工廠，但很多數據來源于工廠，否則財務系統要求的數據很難收集。所以，我們開發了生產現場管理系統來收集現場數據，主要是以此進行現場生產計劃的制定和進度匯報、成本核算、人員工資的核算，然后把數據導到SAP中。生產現場管理系統使生產管理者能夠及時得知現場的工作進度，其效果令人十分滿意，對企業形象也有很大改善。
第三個是門店綜合管理項目，我們稱之為“錦州會戰”——打通通關門戶。我們把復雜的貨架管理、門店的補貼以及門店的整個生命周期管理，放到門店綜合管理系統中。因為我們貨架的管理涉及到很多數據和圖片，用SAP管理會很困難，所以我們用這套系統把門店的數據整理起來，與SAP進行集成，這樣做SAP就容易多了。
總的來說，這些配套措施和配套系統對項目的推進是非常有幫助的。從現在系統推進的情況來看，我們這個大的規劃還是非常合理和有效的。
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