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張啟亮：用CEO的心做好CIO的事
中國信息化周報：您是如何應對這些挑戰的？
張啟亮：項目在艱難中前行，用了近兩年的時間才完成了項目的實施，又用了兩年的時間進行優化和運維，才使系統得以穩定下來。
在項目推進過程中，我首先做通了領導的思想工作，得到了領導的大力支持。另外，在整個項目的推進過程中我穿插了大量的培訓，逐步培養并發現信息化人才，為他們灌輸理念，轉變思想。
在項目執行過程中，主要是注重過程管理，突破各個模塊，讓業務人員嘗到信息化的甜頭，調動其工作的積極性。
吹響徐工信息化建設的號角
“徐重的工作經歷是我工作生涯中的一筆寶貴財富，項目管理的艱辛至今仍歷歷在目。”
中國信息化周報：2008年7月，徐工集團成立信息化管理部，您由于經驗豐富和工作出色而被調到了徐工集團擔任ERP運維主管，當時的信息化建設面臨著哪些問題？
張啟亮：2008年之前，徐工集團的信息化建設主要以各分子公司為主體，徐工重型、徐工科技等單位是其中的佼佼者。由于缺乏統一的規劃，分、子公司各自為政，信息化孤島現象嚴重。各分、子公司就像散落各地的一顆顆閃亮的珍珠，這些珍珠缺乏信息化這根主線的串聯，不能發揮合力，還沒能成為漂亮的項鏈。當時集團層面正在醞釀企業戰略轉型的設想，公司王民董事長高瞻遠矚，決定以信息化為先鋒，推動公司改革的步伐，并對信息化給予了很高的期望。在王民董事長的支持下，集團成立了信息化管理部，統一負責徐工集團各單位中長期信息化戰略規劃的制定和實施，整體推進集團各層面的信息化進程，這吹響了徐工集團信息化建設加速奔跑的號角。
中國信息化周報：2009年正式啟動的徐工集團信息化整體提升工程被譽為行業“燈塔”，這一工程具體是如何實施的？
張啟亮：信息化整體提升工程項目是徐工集團為實現從戰略控股型向戰略經營型轉變、支持徐工集團快速發展而啟動的一項信息化管理創新工程。
項目自2009年1月開始實施，先后建成7大系統16個模塊，整理物料、BOM、工藝路線數據共計220萬條，提煉管理DNA 339個，開發程序1086項，覆蓋14家單位，項目規模巨大、涉及面廣、系統復雜度高，在實施范圍、深度、周期等方面都創造了制造業信息化建設的新標桿。
徐工集團通過實施信息化整體提升工程項 目，實現覆蓋徐工機械所有上市公司的研產供銷服和財務一體化管控，成為世界工程機械行業第一家打通全價值鏈、信息化延伸到車間工段的集團級信息化管理平臺。
中國信息化周報：2010年，徐工集團在4個月的時間內3家公司同時上線15個模塊，創造了ERP系統實施奇跡。傳統的信息化推進工作方法是同行企業一個項目接著一個項目上，而徐工集團是讓信息化的項目同時上，使得所有的子公司短時間內達到信息化建設同步，采用這種方法的原因是什么？
張啟亮：2010年，徐工集團正處于發展的快車道，營業收入每年以百億規模遞增。徐工集團分、子公司眾多，各單位信息化建設水平參差不齊，公司的管理水平已逐漸跟不上企業發展的步伐，迫切需要統一的信息化平臺作為支撐。集團希望借助信息化手段，實現徐工集團整體提升，快速拉平管理水平。如果按照傳統信息化推進方式，一家一家地實施，勢必會持續較長時間，公司的發展戰略不允許。另外，也不利于各單位管理水平的整體提升。
公司通過對各主機制造企業進行研究后，對重點核心業務流程進行了梳理、優化和固化，經過多輪的討論和沉淀，最終形成了徐工集團的管理DNA。徐工集團以提煉完成的339個管理DNA和統一的項目實施方法論為基礎，大刀闊斧地推進信息化建設，2010年用4個月時間3家公司同時上線15個模塊，2011年用10個月時間同步上線7家單位，打造完成徐工集團上市公司全價值鏈統一管控平臺，創造了業界奇跡。
值得一提的是，除了正確的方法外，徐工信息化的成功也離不開公司領導的全力支持、企業踏實上進的執行力文化、項目組全體成員的無私奉獻和合作伙伴的通力配合，這些構成了獨具徐工特色的項目文化。
CIO要有一顆CEO的心
CIO一定要處理好與CEO的關系，在信息化認知方面要保持高度一致，必要時要通過思想傳遞影響CEO，同時，CIO也要多站在CEO的角度看待問題，CIO要有一顆CEO的心！”
中國信息化周報：徐工集團未來有哪些發展戰略？
張啟亮：全球化和產品智能化是徐工集團未來發展的兩大重要戰略，信息化是實現這兩大戰略的重要切入點。
中國信息化周報：徐工集團信息化建設取得成功的原因有哪些？
張啟亮：徐工集團信息化建設的成功因素主要有以下六點：一是企業各級領導的共識和大力支持；二是完善的信息化系統實施和運維組織架構；三是打造了一支既精通業務又熟悉信息化的復合型人才隊伍；四是嚴格的企業管理、優良的企業文化和高效的執行力；五是對企業業務的深刻理解；六是擁有一支具有強烈的責任心、豐富的項目實施經驗和高超的項目駕馭能力的合作團隊。這些都是實現企業信息化建設成功的必要條件。
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