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比亞迪CIO龍策景:快速成長背后的IT支撐
2006年，比亞迪的經(jīng)營狀況出現(xiàn)大幅度增長，銷售額從2005年的65億元一躍增長至126億元，汽車產(chǎn)業(yè)開始真正實現(xiàn)盈利。于是，高速成長起來的比亞迪，也就自2006年正式開始了IT的五年規(guī)劃。
“從IT行業(yè)轉(zhuǎn)到汽車行業(yè)有壓力，因為這對于我們而言是一個完全陌生的行業(yè)。”龍策景介紹道，“所以當(dāng)時我們企業(yè)信息化建設(shè)的整體目標(biāo)，是要以成功部署ERP為基礎(chǔ)，分階段完成對PLM(產(chǎn)品生命周期管理)、MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))、CRM(客戶關(guān)系管理系統(tǒng))、SCM(供應(yīng)鏈管理系統(tǒng))等幾大系統(tǒng)的全面部署。” 而這樣的基礎(chǔ)部署就差不多需要5年的時間。
快速成長背后的IT支撐
2011年恰逢比亞迪第一個IT五年規(guī)劃結(jié)束，龍策景把過去的五年看成是比亞迪IT建設(shè)的第一個階段，即“信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)支撐”的階段。“首要目標(biāo)是確保不掉隊。”龍策景明確地闡述這一階段信息部門的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。顯然，在這5年中，比亞迪經(jīng)歷了出乎包括電腦中心員工在內(nèi)所有人意料的快速發(fā)展，或者說瘋狂的成長。
而這在龍策景及他的電腦中心眼中，快速多變的市場環(huán)境和不斷創(chuàng)新的企業(yè)發(fā)展模式，帶來的是組織架構(gòu)的頻繁變動以及背后牽扯到的系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)。
“目前我們總共有40多個事業(yè)部，每個事業(yè)部都在做不同的產(chǎn)品。”龍策景表示，“如果有些事業(yè)部的業(yè)績不夠理想，那么就可能被‘取消’，或者被合并。”這些事業(yè)部門不斷地合并、成立、取消帶來的則是人員、流程甚至銷售模式、生產(chǎn)模式的一系列變化，于是不斷地進(jìn)行流程再造和系統(tǒng)的反復(fù)部署則成為了電腦中心的家常便飯。
“既然要做靈活的企業(yè)，首先要做到的就是‘快’。”龍策景舉例道，比如在IT代工的業(yè)務(wù)上，如果我們發(fā)現(xiàn)某個客戶帶來的收益并不理想，就會導(dǎo)致整個事業(yè)部的力量轉(zhuǎn)向利潤比較高的客戶，而比亞迪經(jīng)常服務(wù)于像諾基亞、蘋果公司這樣的大型跨國企業(yè)，一旦服務(wù)計劃出現(xiàn)調(diào)整，就意味著之前為客戶搭建的個性化信息系統(tǒng)也要隨之調(diào)整。“單純地用一個忙字或者壓力大已經(jīng)很難準(zhǔn)確地描述出我們電腦中心的狀況。”龍策景感慨。
另一方面，比亞迪不僅要應(yīng)付因規(guī)模不斷擴(kuò)大帶來的新項目，還要在信息化建設(shè)上盡量滿足客戶的需求。“國外一些客戶對工廠等合作企業(yè)的信息化水平要求很高。”龍策景介紹道，現(xiàn)在全球企業(yè)都在追求供應(yīng)鏈的及時、迅速，因此，很多客戶都會要求比亞迪的信息系統(tǒng)直接與他們的系統(tǒng)進(jìn)行對接，以便他們及時地查詢來自比亞迪方面的成本、庫存情況、變更情況以及庫存背后的生產(chǎn)訂單生產(chǎn)情況等。“比亞迪的生產(chǎn)計劃、物流需求，客戶都希望借助他們的B2C網(wǎng)站或者內(nèi)部企業(yè)信息門戶直接看到。”
在這樣不斷適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展和變更的情況下，龍策景經(jīng)過多年工作的經(jīng)驗總結(jié)，開始化繁為簡，“因為不管是哪個行業(yè)，歸根到底離不開那么幾個系統(tǒng)，ERP、SCM、CRM等等，所以我們現(xiàn)在也在做系統(tǒng)整合，向建設(shè)企業(yè)信息門戶方向去整合，把各方面的流程進(jìn)行打包歸納。這樣，在建設(shè)新的工業(yè)園或者工廠時，我們就可以把標(biāo)準(zhǔn)的流程和已經(jīng)經(jīng)過實踐的流程復(fù)制過去，而不需要重新討論藍(lán)圖規(guī)劃，節(jié)省很多重復(fù)工作，進(jìn)而進(jìn)行快速IT部署。”再加上基礎(chǔ)運維和信息安全這“兩大保駕”，比亞迪就可以基本保證業(yè)務(wù)系統(tǒng)推廣部署和運行的穩(wěn)定、可靠、安全。
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