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盾安集團朱向榮：CIO要平衡技術與業務的摩擦
技術與業務摩擦不可避免
這些信息管理系統上線之后收效顯著，朱向榮對此頗為滿意。
“盾安上市公司有十多家工廠，其中一家工廠每天入庫的產品有23萬件，出庫同樣之多。原來這份工作可是一份苦差事，而且需要一個團隊去完成。自從有了供應鏈管理系統，包括數量檢驗、出庫入庫只需要4個人負責就夠了。”朱向榮認為，之所以能把人員降下來還不忙亂，主要是有兩樣“武器”。“一個是ERP系統，另一個是無線的條碼掃描槍。”由于出入庫的產品背后都有條碼，工人利用條碼掃描槍掃描，進而通過無線網絡把數據傳遞到后臺的ERP系統中，從而實現有效管理。
朱向榮相信，企業規模達到一定程度，單靠人力去管理可能在短期內可以做得比較規范，但是并不能保證10年、20年一直規范地做下去。而系統只要把崗位職責和流程設置好，就可以有序地做下去。
“設想看起來很美好，但供應鏈管理系統在不同部門的實施并沒有那么輕松。”朱向榮表示，“與其說這是道坎兒，還不如說是一個必然過程。”
在一次內部會議上，倉管、物流和財務部門的人員之間就出現了溝通障礙，互相之間都在主張自己原有的權力，而矛盾最后都集中到了信息部門這兒。
“一直以來，盾安產品出貨單歸倉管部門和內部物流來負責，核實則歸財務部門負責。安裝了系統之后，整個公司連成了一體，信息通過網絡直接傳到了相關部門，隨之而來的是倉管、物流、財務部門的崗位操作標準被重新調整。所以，大家有不同的想法也很正常。”朱向榮習慣性地推了推架在他超寬鼻梁上的那副大眼鏡。“大家在意識上需要改變，需要跟上企業的發展。”
于是，朱向榮采取自下而上的推動與自上而下的規劃相結合的方式，推動信息化工作的進程。
期間，盾安下屬的一家連鎖經營企業，要選型連鎖經營的ERP然后盡快實施。這套信息化系統就是由該連鎖企業的總經理提出的，他這個方針很明確，下面的人照著這個方針執行，需要采購、銷售、管理、財務的人員積極配合，這當中也需要信息化人員的配合。去年11月，該連鎖企業的信息化系統開始選型，今年2月23日正式運營。這也恰恰證明了朱向榮方案的可操作性。
同時，朱向榮會為集團各下屬企業搭建一個共性的平臺，實行集團性的整體規劃。在自動化辦公、人力資源系統、財務資金系統實行集團統一管理的基礎上，進一步推進如基礎設施、集團的網絡架構、信息安全等平臺的集團統一管理。“這樣做的好處在于，統一管理平臺有利于多方協同，下屬企業則可以在此基礎上建立自己的ERP、PDM系統。”朱向榮說這樣符合他原來的設想。
其實，朱向榮不僅希望業務部門的人員能改變對信息化的認知，而且他主張信息化人員要成為交叉型人才，既懂信息技術，又懂業務。這對信息化人員乃至CIO無疑都是挑戰。“必須具備‘雙重’能力，否則內部矛盾永遠不可避免。”朱向榮對此十分肯定。
落地盾安
今年2月，盾安召開了檔案管理系統的啟動大會，目前已經進入實施階段。對此朱向榮說：“我們準備用6個月時間，建立比較規范的檔案管理系統。因為檔案管理系統被看成是無形資產管理的重要工具，特別是對盾安的礦產事業而言，相關檔案就是其生命線。但對于盾安信息化工程來說，人手實在不夠。”
“盾安負責信息化建設的共有40多人，而且還有部分兼職，一個人同時要管理兩三個項目。”朱向榮說他細致地研究了國外企業的一些信息人才戰略。“美國西南航空連續30多年保持盈利至今，是自1973年以來唯一一家連續盈利時間最長的航空公司。為了應對20世紀90年代業務量快速增長和商業環境的急劇變化，美國西南航空的IT人員從1996年的60人增加到2000年的1200人，5年增加了19倍。信息化的加強，在改善美國西南航空客戶服務質量的同時，也把競爭對手落在了后面。”所以，信息化人才戰略成了朱向榮在盾安主抓的關鍵事務之一。
他介紹說：“預計今年底，盾安信息化隊伍的基本構架就會顯現。大致分三個層級，信息化規劃和分析型人才、IT服務管理型人才、系統的集成和功能開發型人才。”
朱向榮認為，現代企業的營銷離不開信息系統，離不開數據庫，更離不開對信息化系統的規劃。他把盾安的信息化落地概括為三步走：第一步是夯實基礎,第二步是系統集成，第三步是應用提升。
“兩三年內，我們要做好信息化隊伍、IT基礎設施以及信息安全三方面的建設，這是基礎的基礎。同時，把諸如供應鏈、財務、資金、預算、客戶關系管理、產品數據管理等都集成起來，實現系統與系統之間暢通無阻的交流、共享。”他說：“如果這兩項工作做不好，盾安的信息化建設將是不完整的。只有前兩步走好了，第三步才更有意思也更好做。”
對于朱向榮，拿來主義不是長久之計，他說：“我們可以拿來，但是必須要不斷總結、提升，形成有中國特色的信息化系統。這是上策。”
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