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揚翔集團(tuán)CIO：信息化的三個階段 兩次轉(zhuǎn)型
揚翔集團(tuán)信息化的三個階段 兩次轉(zhuǎn)型
揚翔集團(tuán)是一家農(nóng)牧企業(yè)，目前員工4000人左右，年產(chǎn)值在30億，揚翔宗旨致力于為公眾提供健康、安全、美味的肉食品，大家最近從負(fù)面新聞來關(guān)注農(nóng)牧行業(yè)。
揚翔作為一家民營企業(yè)不算長，從創(chuàng)立到現(xiàn)在還不到20年時間，信息化建設(shè)從1999年開始，我們到目前為止已經(jīng)經(jīng)過了兩個階段，步入第三個階段。
第一階段，在2008年之前，處于信息化建設(shè)的第一個階段，揚翔信息化建設(shè)從1999年開始，我們在2000年開始自主研發(fā)企業(yè)的ERP系統(tǒng)，揚翔規(guī)模還沒有現(xiàn)在這么大，只有有兩個子公司，當(dāng)時為什么自己去研究ERP系統(tǒng)呢?我們發(fā)現(xiàn)在那個時候像用友、金蝶和其他一些軟件廠商對這個行業(yè)還沒有關(guān)注到，還沒有一些非常合適于我們的軟件出來，我們就選擇了自己去開發(fā)這樣一個軟件。事實上，我們自己當(dāng)時開發(fā)出來以后，是挺不錯，我們ERP系統(tǒng)涵蓋了財務(wù)、人力資源，社保，當(dāng)時整個社會還沒有關(guān)注到就沒有，包括采購、銷售、生產(chǎn)各方面都涵蓋了。
第二階段2008年-2010年。到了2008年整個集團(tuán)規(guī)模擴大，有了十幾家分公司，在全國各地，遼寧、河南、北京、湖南、廣西、廣東，基本上遍及了大半個中國，這個時候老板對下面這些企業(yè)控制感覺比較困難了，成立集團(tuán)總部，成立了揚翔集團(tuán)，成立總部之后對整個下面分公司的管控，如何加強對分公司的管控?這一塊對我們信息化也提出了一個很大的要求。
第三階段2010年后，從2011年開始，產(chǎn)業(yè)鏈大規(guī)模建設(shè)時期，如何配套業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，信息化對產(chǎn)業(yè)鏈信息化的建設(shè)能夠跟上來，是我們第三階段的問題。
三個階段，這是跟集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的轉(zhuǎn)型，信息化做了兩次轉(zhuǎn)型，第一次已經(jīng)轉(zhuǎn)型完成，第二次正在轉(zhuǎn)型。
第一次轉(zhuǎn)型的痛苦與問題
王永偉分享了第一次轉(zhuǎn)型的痛苦和困惑，王永偉指出，第一次轉(zhuǎn)型的時候基本情況，我們第一個階段信息化建設(shè)在2008年之前，事實上2000年-2003年整個系統(tǒng)開發(fā)完成，在我們這些分公司已經(jīng)完全應(yīng)用起來了。在2004年-2008年雖然分公司擴張的很大一部分，但是信息化其實沒有更多的建設(shè)。新擴張的那些分公司相當(dāng)于是復(fù)制的情況，把原來老工廠復(fù)制一套來用。信息化建設(shè)基本停滯代表了整個信息化團(tuán)隊在整個企業(yè)里可能已經(jīng)處于一個默默無聞的地方，在2008年信息化團(tuán)隊只有兩三個人，做一些網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、硬件維護(hù)、機房維護(hù)。在這個時候，集團(tuán)總部要加強對下屬公司的管控，對信息化提出很大的要求，要求能夠快速的出集團(tuán)層面的報表，要求能夠時時的集團(tuán)運營變化。
2008年、2009年產(chǎn)業(yè)鏈開始探索，當(dāng)時轉(zhuǎn)型的時候產(chǎn)業(yè)鏈的因素要考慮清楚，我們可能為下一步產(chǎn)業(yè)鏈的信息化建設(shè)打一定的基礎(chǔ)，這個因素也考慮進(jìn)去。當(dāng)時最大的問題兩點：
第一、沒有團(tuán)隊。這個團(tuán)隊都是偏技術(shù)，是硬件技術(shù)為主，不懂業(yè)務(wù)。信息化建設(shè)停滯幾年時間，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，連信息化年度計劃也沒有，最大的一個問題是整個信息化部門被業(yè)務(wù)部門牽著鼻子走，在2008年、2009年也開發(fā)了很多系統(tǒng)，事實上那些系統(tǒng)一開發(fā)出來就面臨淘汰，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門存在一個比較本位主義的思維，他們會提出很多對信息化需求，但是他們提出來的需求因為業(yè)務(wù)發(fā)生變化而不適用，那段時間業(yè)務(wù)變化非常快的時間，2008年、2009年我們被業(yè)務(wù)部門牽著鼻子走。整個信息化團(tuán)隊做了很多事情，很沒有成就感。
第二、整個IT非常分散，我們在2003年實施的系統(tǒng)都是一個單體的企業(yè)，在每個公司里面建一個機房，發(fā)一套服務(wù)器，在局域網(wǎng)做應(yīng)用，系統(tǒng)分散，信息也沒法集成起來，成立集團(tuán)總部之后，集團(tuán)需要的信息怎么整合?嘗試在原來信息基礎(chǔ)上做了整合，但是做的很痛苦，也很麻煩，系統(tǒng)雖然是同樣一個系統(tǒng)，但是各個公司規(guī)則不一樣，銷售政策或者標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，想做整合非常困難。
第二個階段2008年-2010年，2008年到2009年上半年，我們基本在從痛苦中度過。
2009年下半年開始，作出了一些轉(zhuǎn)變：
一、做了一些IT規(guī)劃;
二、打造團(tuán)隊;
從原來兩三個人到現(xiàn)在很多人，團(tuán)隊的增加了，增加的全部是有經(jīng)驗的人，找了一些懂業(yè)務(wù)的人進(jìn)入IT部門;
三、考慮把原有系統(tǒng)做一次升級;
我們原來系統(tǒng)最大的問題只能適應(yīng)單體公司，經(jīng)過很長時間對比，最終選擇金蝶。我們原來這個系統(tǒng)非常適合我們自己使用，而且整個業(yè)務(wù)部門用了那么年很熟悉。
我們選擇實施過程中面臨這樣的問題：
第一、 在我們系統(tǒng)里定制了很多個性化的業(yè)務(wù)，平臺上短時間內(nèi)無法開發(fā)出來。
第二、 集中部署的系統(tǒng)性能可能無法滿足業(yè)務(wù)需求;
第三、 業(yè)務(wù)部門原來用的很好，為什么改變這個習(xí)慣呢，他們不想去新學(xué)習(xí)新的東西;
第四、 是高層的要求，不能對業(yè)務(wù)造成沖擊。
基于這些考慮，我們當(dāng)時選擇一些比較復(fù)雜的實施方案，我們當(dāng)時決定這幾個老的公司業(yè)務(wù)量比較大的公司，選擇了做系統(tǒng)集成，業(yè)務(wù)量小的或者在這段時間新成立的公司，直接上了這個系統(tǒng)，這次系統(tǒng)集成成為整個項目的重點和難點。整個項目實施一年左右時間，在整個項目實施過程中，規(guī)模繼續(xù)擴大從實施之初十幾家到現(xiàn)在三十家。
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