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徐守福：信息化是一項不折不扣的管理工程
以技術員、總經理辦文書管理員身份出身的知名華泰CIO徐守福近期接受用友微博訪談，回顧了5年多信息化心路歷程，總結了如何成為一名合格的CIO期間會面臨哪些抉擇、挑戰。同時徐守福還表示，很多企業將信息化的定位成一個技術工程，而實際上它是一個不折不扣的管理工程。
五年的時間最大的收獲和體會是三個轉變：一是轉變思想觀念，敢于打破常規，即變保守觀念為創新觀念，把不可能變成可能；二是轉變管理方式，強化三大職能，即變技術觀念為管理觀念，強化基礎管理、規范管理、監督管理，為高層分憂解難、把關理財；三是轉變發展理念，打造盈利模式，即變成本觀念為利潤觀念，把花錢的部門變成掙錢的公司，從伸手向公司要錢轉向為公司創造利潤。作為CIO不能讓公司的錢白花。必須讓管理者知道，公司的投入有價值、有回報，價值是什么，回報有哪些。
徐守福認為“如何為公司創造價值”是衡量CIO價值的惟一標準，其他都是次要的。CIO要想實現自身的價值，就要遵循“價值為王”的理念，發揮信息化的作用，為企業創造出價值，就是CIO的價值，這樣才能在老板心中樹立威信，重塑CIO自身地位。
很多傳統企業老板對信息化不夠重視，或者對信息化根本不夠了解，更談不上CIO這個認識層次。因此，在這種背景下，CIO的地位不是老板給的，是需要靠自己爭取的。這就需要CIO必須主動參與決策，借助于信息系統，積極提供決策信息和依據。像我們團隊會定期給董事長出一份《信息化督查管理通報》，每個月都會發布1-2次通報，直接處罰各子公司董事長、總經理，或分管副總經理。通過監督檢查通報處理，在集團各公司樹立部門的權威和威信，通過管理分析，挖潛堵漏，進一步規范管理，完善制度，提高效益，讓老板看到真正的價值。
如何成為一名有價值的企業CIO
作為CIO，一要耐得住寂寞、經得起考驗，既要顧全大局、不拘小節，又要勤于思考、敢于創新；二要負得起責任、守得住底線，以公司利益、集體利益為重，不怕得罪人，但不打擊報復人；三要上得了高堂、下得了廠房，既要能參加公司高層會議，尤其管理會議，又要能深入一線調查研究，解決根本問題。
徐守福總結自己職業生涯的道路時表示，我本身是工科出身，到企業自然是干技術員，可我不安于現狀，看不到未來的路，于是報名競爭文秘一職，成立編輯部，自封為王，這是第一次轉型。第二次轉型既是偶然，又是必然。因為我在電腦方面的愛好，竟被董事長選中負責IT部門，于是有了傳媒信息部（宣傳與IT的合體）。從IT中找到了更好興趣點，也找到個人職業生涯的未來，在實施信息化和運維信息化的過程中，十幾年文字的思維方式和總結能力起到至關重要的作用，潛能得到充分發揮
CIO不一定非要強勢，但起碼在公司要有一定的“人緣”，畢竟要和各個部門打交道；但是CIO要想干好了一定會得罪人，所以性格內向的估計會“很受傷”。我在做企業內外宣傳期間積累了很多“好人緣”，但我恰恰是性格比較內向的一種，不過通過項目的錘煉，我發現，內向型更善于思考、做事更穩重。
同時身為CIO也要能夠為企業帶來三個價值轉變，一是從傳統、經驗、習慣式管理向程序化、制度化、標準化管理轉變，要敢于打破常規，挑戰老習慣，把優秀管理思想通過信息化融入企業，通過業務流程固化，提升管理執行力，并能夠支撐企業的發展戰略或業務變革。二是從簡單化、粗放式管理向科學化、規范化、精細化管理轉變，建立、完善企業基礎管理制度和標準，鞏固“企業管理基礎核心”，并采用IT手段進行固化。三是從信息化投入的成本觀念向信息化投資的利潤觀念轉變，向管理要效益，為企業挖潛堵漏；向分析要效益，通過成本分析、數據分析，加強控制提升利潤；向政策要效益，爭取國家和政府的無償資金，從而為企業創造真金白銀。
很多企業CIO在信息化建設方面將大部分投資投到了技術上。但在徐守福看來，想要建設好企業信息化，關鍵不是靠技術，而是靠業務，只有在業務上精通，才可能把信息化做得更好。技術是基礎，是輔助手段。可以利用技術手段，逐步實現企業內外部的數字化、信息協同和業務協同，將各項業務進行深度集成和全面協同。
最后徐守福總結了CIO應該做好的九個字：人、財、物；法、政、流；數、表、圖。CIO的職責一是要圍繞公司戰略，確定IT戰略、規劃并實施，首先實現“人、財、物”的控制；包括崗位、職責、角色、權限，財務、資金、供應鏈等。二要通過信息系統規劃建設，做好“法規、政策、流程”的系統配置、固化、優化，為企業發展保駕護航；三要發揮信息作用，做好“數、表、圖”的分析，為高層提供決策依據，參與監督和管理，促進管理提升、效益提高。
信息化是不折不扣的管理工程
管理核心競爭力的提升，離不開IT技術的創新。多數企業供應鏈業務間呈“米”字型分散，雖然實現了部分業務流程的系統傳遞，但無法實現整體業務的閉環監督、分析和管控。各個單項業務之間即使連上網，也很難形成一個有機整體，依然是部門分割的狀態，難以進行信息共享和業務流程優化。因此建設高度集成、完全閉環的信息化管理系統，是很多企業建設ERP的夢想和追求，僅僅提高工作效率是遠遠不夠的！借助于IT技術，將信息技術與管理進行融合，打通業務流程，建成“O”型閉環ERP，堵住管理漏洞，杜絕數據落地造成的損失，從而降低企業運營成本，提高運營效率，支撐企業變革和轉型。
業務流程管理是企業信息化極其重要的一環，作用巨大。傳統信息化產品在流程管理、配置上可操作性、易用性都不夠好，而業務流程管理在這方面應該說是深化、優化了ERP的應用，但多數企業對BPM還不太了解，畢竟ERP能做到全面應用的也不多。
一般企業對信息化的定位就是一個技術工程，而實際上它是一個不折不扣的管理工程。我所做的就是圍繞公司的管控戰略去制訂IT管控規劃和策略，實現戰略管理的落地；同時把公司的管理漏洞、缺陷找出來，利用技術、管理、制度等手段加以約束和控制，并通過一件件具體實例，向高層做匯報。再者要通過信息化向管理要效益、向服務要效益、向政策要效益，實現信息化投資價值的最大化。關鍵是價值的案例化、數據化、清晰化，讓任何人都能看到具體的價值點、關鍵點、控制點。
不管有沒有借鑒的行業或案例，企業信息化，都必須要圍繞公司的戰略和需求來做。首先要搞清楚，公司的發展和管理戰略是什么，其次是公司的具體需求是什么，要解決哪些根本問題或者關鍵問題，特別是比較急的問題。對于保守型的企業，CIO必須主動出擊， 像CEO一樣思考。
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