
以技術員、總經理辦文書管理員身份出身的知名華泰CIO徐守福近期接受用友微博訪談,回顧了5年多信息化心路歷程,總結了如何成為一名合格的CIO期間會面臨哪些抉擇、挑戰。同時徐守福還表示,很多企業將信息化的定位成一個技術工程,而實際上它是一個不折不扣的管理工程。
五年的時間最大的收獲和體會是三個轉變:一是轉變思想觀念,敢于打破常規,即變保守觀念為創新觀念,把不可能變成可能;二是轉變管理方式,強化三大職能,即變技術觀念為管理觀念,強化基礎管理、規范管理、監督管理,為高層分憂解難、把關理財;三是轉變發展理念,打造盈利模式,即變成本觀念為利潤觀念,把花錢的部門變成掙錢的公司,從伸手向公司要錢轉向為公司創造利潤。作為CIO不能讓公司的錢白花。必須讓管理者知道,公司的投入有價值、有回報,價值是什么,回報有哪些。
徐守福認為“如何為公司創造價值”是衡量CIO價值的惟一標準,其他都是次要的。CIO要想實現自身的價值,就要遵循“價值為王”的理念,發揮信息化的作用,為企業創造出價值,就是CIO的價值,這樣才能在老板心中樹立威信,重塑CIO自身地位。

很多傳統企業老板對信息化不夠重視,或者對信息化根本不夠了解,更談不上CIO這個認識層次。因此,在這種背景下,CIO的地位不是老板給的,是需要靠自己爭取的。這就需要CIO必須主動參與決策,借助于信息系統,積極提供決策信息和依據。像我們團隊會定期給董事長出一份《信息化督查管理通報》,每個月都會發布1-2次通報,直接處罰各子公司董事長、總經理,或分管副總經理。通過監督檢查通報處理,在集團各公司樹立部門的權威和威信,通過管理分析,挖潛堵漏,進一步規范管理,完善制度,提高效益,讓老板看到真正的價值。
如何成為一名有價值的企業CIO
作為CIO,一要耐得住寂寞、經得起考驗,既要顧全大局、不拘小節,又要勤于思考、敢于創新;二要負得起責任、守得住底線,以公司利益、集體利益為重,不怕得罪人,但不打擊報復人;三要上得了高堂、下得了廠房,既要能參加公司高層會議,尤其管理會議,又要能深入一線調查研究,解決根本問題。
徐守福總結自己職業生涯的道路時表示,我本身是工科出身,到企業自然是干技術員,可我不安于現狀,看不到未來的路,于是報名競爭文秘一職,成立編輯部,自封為王,這是第一次轉型。第二次轉型既是偶然,又是必然。因為我在電腦方面的愛好,竟被董事長選中負責IT部門,于是有了傳媒信息部(宣傳與IT的合體)。從IT中找到了更好興趣點,也找到個人職業生涯的未來,在實施信息化和運維信息化的過程中,十幾年文字的思維方式和總結能力起到至關重要的作用,潛能得到充分發揮
CIO不一定非要強勢,但起碼在公司要有一定的“人緣”,畢竟要和各個部門打交道;但是CIO要想干好了一定會得罪人,所以性格內向的估計會“很受傷”。我在做企業內外宣傳期間積累了很多“好人緣”,但我恰恰是性格比較內向的一種,不過通過項目的錘煉,我發現,內向型更善于思考、做事更穩重。
同時身為CIO也要能夠為企業帶來三個價值轉變,一是從傳統、經驗、習慣式管理向程序化、制度化、標準化管理轉變,要敢于打破常規,挑戰老習慣,把優秀管理思想通過信息化融入企業,通過業務流程固化,提升管理執行力,并能夠支撐企業的發展戰略或業務變革。二是從簡單化、粗放式管理向科學化、規范化、精細化管理轉變,建立、完善企業基礎管理制度和標準,鞏固“企業管理基礎核心”,并采用IT手段進行固化。三是從信息化投入的成本觀念向信息化投資的利潤觀念轉變,向管理要效益,為企業挖潛堵漏;向分析要效益,通過成本分析、數據分析,加強控制提升利潤;向政策要效益,爭取國家和政府的無償資金,從而為企業創造真金白銀。
很多企業CIO在信息化建設方面將大部分投資投到了技術上。但在徐守福看來,想要建設好企業信息化,關鍵不是靠技術,而是靠業務,只有在業務上精通,才可能把信息化做得更好。技術是基礎,是輔助手段。可以利用技術手段,逐步實現企業內外部的數字化、信息協同和業務協同,將各項業務進行深度集成和全面協同。
最后徐守福總結了CIO應該做好的九個字:人、財、物;法、政、流;數、表、圖。CIO的職責一是要圍繞公司戰略,確定IT戰略、規劃并實施,首先實現“人、財、物”的控制;包括崗位、職責、角色、權限,財務、資金、供應鏈等。二要通過信息系統規劃建設,做好“法規、政策、流程”的系統配置、固化、優化,為企業發展保駕護航;三要發揮信息作用,做好“數、表、圖”的分析,為高層提供決策依據,參與監督和管理,促進管理提升、效益提高。
信息化是不折不扣的管理工程
管理核心競爭力的提升,離不開IT技術的創新。多數企業供應鏈業務間呈“米”字型分散,雖然實現了部分業務流程的系統傳遞,但無法實現整體業務的閉環監督、分析和管控。各個單項業務之間即使連上網,也很難形成一個有機整體,依然是部門分割的狀態,難以進行信息共享和業務流程優化。因此建設高度集成、完全閉環的信息化管理系統,是很多企業建設ERP的夢想和追求,僅僅提高工作效率是遠遠不夠的!借助于IT技術,將信息技術與管理進行融合,打通業務流程,建成“O”型閉環ERP,堵住管理漏洞,杜絕數據落地造成的損失,從而降低企業運營成本,提高運營效率,支撐企業變革和轉型。
業務流程管理是企業信息化極其重要的一環,作用巨大。傳統信息化產品在流程管理、配置上可操作性、易用性都不夠好,而業務流程管理在這方面應該說是深化、優化了ERP的應用,但多數企業對BPM還不太了解,畢竟ERP能做到全面應用的也不多。
一般企業對信息化的定位就是一個技術工程,而實際上它是一個不折不扣的管理工程。我所做的就是圍繞公司的管控戰略去制訂IT管控規劃和策略,實現戰略管理的落地;同時把公司的管理漏洞、缺陷找出來,利用技術、管理、制度等手段加以約束和控制,并通過一件件具體實例,向高層做匯報。再者要通過信息化向管理要效益、向服務要效益、向政策要效益,實現信息化投資價值的最大化。關鍵是價值的案例化、數據化、清晰化,讓任何人都能看到具體的價值點、關鍵點、控制點。
不管有沒有借鑒的行業或案例,企業信息化,都必須要圍繞公司的戰略和需求來做。首先要搞清楚,公司的發展和管理戰略是什么,其次是公司的具體需求是什么,要解決哪些根本問題或者關鍵問題,特別是比較急的問題。對于保守型的企業,CIO必須主動出擊, 像CEO一樣思考。
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