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凱基證券CIO：開發運維人員獨立作業 提升效率
凱基證券是目前臺灣第二大的證券商，在全臺灣擁有88家分公司，另外，在香港、泰國有將近109個營業據點，不僅在泰國掛牌上市，也是臺灣在亞洲布局最綿密券商。凱基證券近年來更是獲利或市占率都成長快速的非金控集團旗下的獨立券商。
凱基證券資訊部資深協理羅正岳，回顧他在凱基的10年，伴隨著這家公司規模不斷擴大，他認為，IT在證券業扮演的角色很復雜，但其中的一個重要角色就是要“架構企業可長可久的核心競爭力。”他說。
比起金融業中的銀行、產險、壽險業，證券業最大不同之處就在于對速度與不能中斷的要求都高出許多，因此，幾乎所有證券業IT的建置，都圍繞著速度與不能斷線兩大主軸。
證券業之所以很重視不能斷線，是因為股市行情價格不斷波動，若是系統斷線導致顧客無法以預定交易時的價格進行交易時，券商就得承擔損失。因此，為了達到嚴格不斷線要求，凱基證券在臺北建置了兩座機房，互為備援，其中一個設在證交所機房的樓上，另一個則設于總公司。平時這兩座機房會同時承攬交易資訊，采取分流的作法，但一旦發生任何問題，兩座機房中任一座也能獨立承擔并且立即切換執行所有的系統運作。
凱基證券資訊部資深協理 羅正岳
目前凱基約有一半的機器與證交所的機房共置，主要是與交易相關的系統。機房共置，追求的就是速度。
而速度，也是真正可以創造出證券商差異性的關鍵要素。“速度，就是IT競爭力的表現。”羅正岳說，與證交所的機房共置、加大網路頻寬、擴充記憶體、增加硬體效能等，雖然對于速度的提升都有幫助，但是，“真正的關鍵是在于在撰寫應用系統時，程式的精簡度。”他強調。
舉例來說，凱基證券的業務單位在監控某一檔股票的行情，從行情的電子訊號進入后，會先透過電腦程式解析行情，接著判斷交易行為是適合買或是賣，依照判斷再觸動下一個程式。另外，當投資人在某券商下單時，券商的系統也必須確認投資者是否擁有要出售的股票、是否有足夠的資金購買股票等等。因此，只要系統可以跑得越快，就越能加快投資者下單的速度，羅正岳表示，這些都必須依靠IT人員的開發功力。
既然速度是證券業的決勝點，凱基長期與幾所大學透過建教合作的方式，培養符合自己要求的人才。在挑選人才的過程中，除了撰寫程式的能力以外，羅正岳相當重視“國際觀”的特質，也強調英文能力的重要。他表示，由于凱基在臺灣、香港、泰國都有各自的IT人員，工程師彼此之間溝通與互相支援都必須使用英文，因此，具有英文的溝通能力是必要的。
讓開發與維運的人員獨立作業，提升效率
早期證券業的IT建置相對單純許多，在2000年以前，券商都采單機直接輸入的方式，業務也是透過各個分公司推動。直到2000年后券商開始發展電子交易后，才產生新的交易型態，那時候，凱基受限于資訊人員能力，只能透過外部廠商的協助，建立了電子交易平臺。不過，從2004年開始，主管機關不斷開放自營業務交易，像是債券、衍生性金融商品、認售購權證等，IT系統也就依據政府開放腳步建置，而自營業務的不同交易型態也是取決券商差異性的地方。比如說，交易員對于商品的特殊看法，都需要IT輔佐。一直到現在，券商的業務范疇還增加了財富管理。
隨著自營業務越來越多，凱基的系統規模也越來越大，IT部門的人數也越來越多。于是，凱基證券在2006年的時候規畫出一個獨立的維運組，將負責開發與負責維運的人員分開來。羅正岳表示，凱基證券是在臺灣證券業當中，率先將IT部門中開發與維運人員分開的業者。
原先，凱基證券的IT部門采取一條線式的服務，開發人員上班第一件事情要檢查所有分公司用的系統，包含檢查轉檔的完整性、該運作的程式是否已經啟用等。股市開盤了以后，有任何問題，他們都必須立即處理。等到收盤以后，又要監控結帳與轉檔的動作是否完成。羅正岳認為，這樣子的工作模式使得開發人員的時間很零散，在開發系統時的效率也不好。
為了改善這個問題，羅正岳決定要讓開發人員專注于開發的工作，不要再分神維運的工作。這什么做了以后，實際上也獲得其他的效益。他表示，在專業上，維運人員對于網管、變更管理比起開發人員更專業，也讓問題發生時可以更快地被解決。比如當大量交易涌進時，維運人員就能快速調配更多處理器資源來支援。
另外，羅正岳認為，將維運跟開發的人員分開后，維運人員可以看到客戶的個人資料，但不知道資料放置的地方，反過來說，開發人員知道資料放置的地方，但卻無法讀取資料，對個人資料等于是多了一層保護。
不過，這個組織改造的工程，卻歷時了3年之久才完成。羅正岳表示，組織的變動難免會牽涉到流程的改變，許多事情就需要溝通與交涉，不過，花最久時間的原因其實是在人員的培養。
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