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中國南方航空胡臣杰：建設有自豪感的IT團隊
2007年，他以國資委監管的150余家大型企業中首批受聘為CIO的身份，上任中國南方航空公司（下稱“南航”）。而早在2002年，他已成為南航信息中心副主任，卻最后在眾人不理解的眼光中，放棄大好前途離開南航出國，到美國SITA公司（主導世界空運業的IT商務解決方案的提供者）任高級項目經理。5年后，他再次回到南航，多少有些出人意料。
不過，胡臣杰有時候認為，自己屬于命中漂泊的人。此前他曾任中國航空信息股份公司的軟件工程師，剛剛在北京分得了一套住房，卻最后放棄鐵飯碗、交回房子，到新加坡一家軟件公司任高級軟件工程師，后來的工作更迭也是因為他不愿安逸、傾向追求更高遠的職業理想。
與同時代的人相比，他的職業生涯可謂奔波，雖然多次的職位更迭有些偶然因素：第一次出國是因為朋友的一句玩笑，而第二次出國則是為了照顧懷孕的妻子。但是，正如所有的成功者所具備的特質，胡臣杰把原因最終歸結為“我這個人不是那么安分”，當他感到自己在一個地方再呆下去能力已經遇到職場天花板，對企業也不會帶來太多實質性的影響時，他表示他會“選擇離開”。此后至今，南航的IT部門開始發生改頭換面的變化，這樣的變化并不僅僅停留在此前他在南航帶領團隊自主開發民航電子客票系統、售出國內第一張電子客票；或者是自主開發國內貨運信息系統等等這類IT項目的成功，而是關乎IT部門以及團隊每個人正在發生的深層變革。
經過大刀闊斧的變革，南航的IT部門以及團隊發生了改頭換面的變化，“每個人都知道他們的目標是什么？他們想要什么。”胡臣杰說。2008年，南航的IT與業務變得更加融合，南航IT部門自主開發了SOC與ET災備項目，分別實現支撐330多架飛機和600億元人民幣業務量的運作；而另一項自主開發的高端客戶服務系統也于2008年9月1日在全公司推廣。這個系統可以對購買南航機票的重要客戶進行快速識別與定位，從而使南航可以對其提供個性化的服務；此外團隊收益系統也已上線。對于IT部門來說，他們進一步優化了業務流程，表現了自主創新的能力。這一年，南航的IT系統在雪災、地震以及奧運期間，實現了平穩運行，保障了南航這一年的業務運作。
重返南航
胡臣杰走馬上任之時正值南航戰略轉型之期。2003年南航與北方航空、新疆航空合并后，成為國內最大的航空公司。按照2007年的客運量來排名，南航的排名已經升至亞洲第一、全球第四。然而，南航的客運量主要來自國內，此時的南航期待轉型為一家國際化、網絡型的航空公司。這意味著，IT部門將要承擔更多的工作。
但是，時隔5年，胡臣杰回到南航信息中心，南航的機隊規模、旅客量都有了成倍增長，但是IT人員不僅沒有增加，反而下降百人，惟一增加的是員工的平均年齡，已經增至33.4歲。對于一個未來將肩負大量軟件開發任務的IT部門來說，壓力非常大。與此同時，IT部門雖然每年得到的投資額不少，但是能夠執行的投資往往不到預算的一半。原因是每年的預算需要經過各部門層層批復，時間往往已經延至第二年的5月，而到執行的時候，又要通過層層審批。“就像救火，給我一個水庫，但是只用一個稻草細的管子放水也是徒勞。”胡臣杰說。
在這期間，原有的幾百個IT系統需要維護和不斷改進，同時業務部門還要源源不斷地提出新的需求。IT人員整日疲于奔命，整個部門逐漸變得士氣低沉，最后甚至成為其他部門詰難的對象，遇到業績不好的情況，IT部門經常會被當做擋箭牌。在這種情勢下，一個人想要做成任何事情都不是件容易的事。
啟動IT人員擴編
胡臣杰上任后，首先按照緊急和重要的原則來安排工作。他做的第一事情，是對內提高服務意識與建立故障快速處理的機制。信息部成員加強與各個用戶部門的溝通，保證各個系統正常運行，降低“被各個業務部門詰難的頻率”。當各部門認可信息部已經成為一位成功的救火隊員之后，他才將南航IT規劃提上了桌面。在這個規劃之下，胡臣杰隨后開始著手具體的工作。最關鍵的事情是，現有IT人員不足已經成為開展任何IT工作的瓶頸。為此，胡臣杰將人機比（每架飛機配備的IT人員數）、產投比（公司收入與IT投資比）、歷年人員變動、與國際航空業同行對比等等各種詳盡的報表展現在公司領導以及業務部門領導面前。這個問題的緊迫性一目了然，南航的高管很快批準胡臣杰的申請：2007年增加100個員工名額，未來3年還將把IT人員的規模從200余名擴張到500名。為了進一步擴大IT部門的自主權，2007年末，IT部門給高層領導做總結報告時，報送了詳細的統計分析報表，包括做了某個項目后減少了多少燃油費、系統外包的費用等等。在這個前提下，胡臣杰向公司申請更多的自主權，他的努力最終讓南航決定，將信息中心從機關部門變更為獨立生產的部門，這預示著南航的IT部門在人員招聘、資源分配上掌握了更多的自主權。
進入2008年，胡臣杰開始在內部強化IT戰略，把南航的IT建設使命、目標、方法、重點項目加入到戰略中。譬如：他向每一位IT員工提出，改變為信息化而信息化的觀念，IT部門將成為南航業務的提速器、根據南航的戰略確定項目的實施，每一年確定5個核心項目等等。為了實現南航轉型的期望，胡臣杰上任伊始，就開始籌備建立研究院。國外一流航空公司的IT部門一般都有自己的研究院，這些研究院一般擔負研究最前沿IT技術的使命。在胡臣杰的努力下，目前，研究院的申請已經得到南航的批準。
建設有自豪感的IT團隊
“我希望將企業建立成一個學習型的組織，每一個人都應該有自己的職業理想以及職業發展通道。”胡臣杰說。他期望南航的IT團隊不僅能夠滿足南航的信息化建設需求，還應該成就每一個員工的職業發展，建設一個有自豪感的團隊。中國有“學而優則仕”的觀念，當胡臣杰在總部管理著400人的IT人員時，這個規則并不適用。在這一點上，國外的工作經歷給了他很大啟發，國際化的大公司普遍都非常重視員工的個人培養，提供了眾多培訓和實踐的機會。現在，他給IT人員設置了兩條職業發展通道：一條是項目經理、部門經理這樣的“仕途”，另一條是工程師、高級工程師這樣的技術評級通道。其中，工程師通道中，又分為技術方向與業務方向。雖然，為每位IT人員設置好這樣的規則，但是如何讓IT人員參與這項規則？最終，他在IT部門內部設立了技術委員會。2008年開始，技術委員會制定出未來幾年可能應用的IT技術，這些技術或者項目都可以再分解為幾個或者幾十個小課題。最后，他督促IT人員都來領取課題做研究。現在，南航的IT部門每周四都會舉辦一個技術沙龍，每次沙龍上都會邀請兩名IT人員上臺談談他們的研究成果，并對研究成果進行評估。同時還邀請業內專家演講，介紹當前的技術研究和民航業務發展方向。這樣的變革只是其中的一項，“所有的管理方法都需要融合國內外的情況運用。”胡臣杰表示。目前，南航總部IT部門的員工已經增至400人，胡臣杰未來的工作將會只增不減。“下一步，我會致力于達成這樣的目標：讓我的團隊更具備業務領悟力、更有執行力、更有責任心、有熱情，現在我正朝這些方向努力。”他同時指出，所有的變革將是長遠的，今天所做的一切可能不會立竿見影，但會影響深遠。
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