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納爾特CIO：巧妙規避信息化的重重風險
CIO時代網：在經營管理與生產制造環節都分別用到了哪些信息化手段？在信息系統實施過程中都遇到了哪些問題？
黃起豹：在經營管理方面，第一個重要的信息化手段就是ERP，其它還包括有知識庫管理、資產管理、客戶呼叫中心、客戶關系管理、BI、以及根據自己行業特點研發的銷售與工程管理等系統。在生產制造環節，主要用到系統有PLC、PDM、PLM、數控系統，以及CAD系統等。
從我的實際工作經驗來看，我日常工作中，有一半的時間是在解決問題，有一半時間是在溝通問題。而這些問題中，有些問題可能是具體公司特有的，有些問題可以會是行業普遍存在的問題，在這里我舉二個比較有代表的問題來給大家分享。第一個是有關數據方面的問題。由于當時我們是整個集團同時要上ERP系統，而當時公司組織架構是，有些部門是整個集團共用的，而有些部門是各分公司獨立的，如生產部、市場部等。而在上ERP系統之前，各子公司都或多或少地建了一些系統，但是這些系統都是按照各公司自己的特點去做數據庫的設計，這些數據跑在單個公司是沒什么問題，但是整合到一個大的平臺時，就暴露出特別多的問題，如何把這些數據進行兼容，當時花了我們特別多時間去整合，現在基本是沒什么問題。但是這中間的一些體會，還是想與大家分享一下，如果您所在的公司是有多個子公司的話，那么在上管控型的ERP系統之前，最好是先把各分公司的數據進行統一編碼，然后再上ERP系統。第二個問題是，ERP系統的實施相對于以前的工作方式來說是一種改革，改革就會設計到意識形態和行為方式的改變，而實際情況是，有些人可能會接受的比較快，快速適應，另一些人可能就會有困難，當然這跟員工本身的學識以及所處的環境是密不可分的。而對于這批人來說，在公司推行ERP系統來就有很大的困難，因為他們會找各種理由來拒絕實施ERP，如認為ERP并沒有提高效率反而是增加了麻煩等等。這時作為CIO，如何將自己的理念傳達給這部分員工就是一項非常有藝術的工作了，當時我本人為了消除這部分人員對ERP認識上的誤區，提高他們的信息化的水平，讓他們能在公司現代化環境中，同步發展，確實做了大量的工作，如今看來，這些付出還是給公司帶來了很好的回報。首先給他們培訓，培訓完了。還要對他們進行理論考試，對考試成績好的，給相應的獎勵。考試通過后，接下來就是指導他們實踐，直到他們完完全全地掌握。后來他們管這種培訓方式為，不但給病人開藥方，還給病人煎藥，直到病人痊愈全服務鏈式的培訓。
CIO時代網：信息化建設必然離不開軟件選型，在選型過程中遇到過哪些問題，有哪些獨到的經驗與大家分享呢？
黃起豹：選型是CIO們必須面對的一個問題，CIO們每天面對的要么是選用專業公司的解決方案，要么就是自己組織團隊研發。我認為在選型上可以分為三種情況：
（1）通用型產品的選擇。也就是說這些軟件拿過來就可以直接用，通用型產品的特點是市場上會有很多的提供商，很容易獲取，在這種情況下選型，我會考慮他的價格是不是有優勢，售后服務如何。售后服務是很重要的一部分，采用別人的軟件就是要用別人的思想來給公司做事情，若選擇的供應商售后服務不好的話，遠比你購買這個軟件所花費的經歷要大的多。還有就是供應商的品牌的問題，這也是一個很重要的問題，如果選擇的是一家品牌很小企業，可能當時它會承諾很多看起來很有誘惑售后服務，但是也有可能這家公司沒過一段時間就消失不見，這對一般的公司可能沒什么，但是對一家業務成熟的公司來說，那影響可就大了。所以對于長期發展的大制造企業在選擇供應商時，必須要考慮到這個方面。
（2）非通用產品。非通用產品的話，主要是從公司的內部要求去考慮，比如公司發展到一定的階段，必須得上這套系統，那樣的話就沒有多大的溢價能力，并且所能提供服務商也就那么一兩家，所以只能從中選擇一家進行合作。
（3）是否涉及到二次開發的問題。一般情況下，大量采購過來的軟件都是需要二次開發的，那么這個時候，就需要評估現有團隊有沒有相應的二次開發的能力，如果沒有的話，盡量不要選擇這樣類型的軟件產品。
CIO時代網：有一種觀點認為制造業信息化就是“引進幾套先進的管理軟件、搞企業網絡、搞生產自動化”，您是怎么看待這個問題的？
黃起豹：這種說法是有一定的道理，但是他又是比較片面的說法，“引進幾套先進的管理軟件、搞企業網絡、搞生產自動化”這些只是信息化建設的一部分，并不能涵蓋整個信息化的內容，但是這些是信息化的基礎。如果從辨證思路來看的話，那就是只見樹木，沒看森林。如果從圖論的角度來看的話，我們可以把企業制造信息化看作外面的大圓，而主持人剛才提到那個，只能看作是大圓里的一個小圓，但是上面這種觀點，卻把小圓說成大圓那是非常危險的。而我們現在社會這種情況也比比皆事，我在這里給大家舉一個每個家長都非常關心，又與這個命題非常類似的例子。比如：一個小孩哇哇來到人間（好比是主持人剛才提到的系統），到他長大成人，并且能給社會/個人創造價值，這中間還有很多工作要做。如果家庭和社會，在這些中間環節中不去做很多工作的話，那這個小孩可能不但達到大家預期，還有可能給社會帶來很大危害，反之，如果家庭和社會各方面工作都得非常到位，那他也會給組織與社會帶一個非常好的回報。所以說，你剛才提到的那些系統是公司信息化基礎，如果要這些系統給公司帶來效果，這中間還要CIO們做大量的工作才行。
CIO時代網：制造業信息化過程，是一個長期的復雜過程，決不能急功近利，要有長遠打算，特別是要有長遠規劃。在您所在的企業IT規劃是如何進行的？
黃起豹：首先我們有一個IT的長期規劃，并且每年都會在長期規劃的基礎上做滾動規劃。而在做這個規劃之前，我們會去綜合各方面的信息并結合實際情況進行規劃。第一方面的信息是公司戰略方面的，因為公司戰略中有企業的使命，希望達到的目標以及企業所擁有的優勢、劣勢、機會、威脅、供應商的特點及可能的趨勢、新進入者的情況、客戶的特點和新形式下可能發生的變化，替代品出現的可能性，競爭者可能采取的動作和信息化方面的情況，以及現公司所處的發展階段和行業特點等方面的信息。第二個是業務方面信息，這個相對簡單，主要是看一下來年的銷售計劃是怎么樣的，公司的信息規劃是要隨著業務的變化做相應的調整，如果業務擴大，相應的IT信息服務也要擴大，反之，就要進行相應的壓縮，最終的目地是要保證信息化和業務的發展相匹配。第三個方面是信息技術本身，很多新的技術可以優化原來的一些不足，若CIO在做規劃的時，沒有把這些因素考慮進去的話，那么信息化很難為公司帶來信息所具有的更高的效率。第四個方面合規性內容，例如上市公司會涉及到信息公開，那么上市公司在做信息規劃時就要把這些內容考慮進去，要在規劃中就按照國際標準，如《薩班斯法》相關規定來進行。上面內容了解清楚后，IT部門就可以進行規劃，來年到底需要采購多少軟件與硬件，會需要多大的數據庫支持，它的架構與及基礎設施如何也就出來了。
CIO時代網：有人說：IT預算分配比例是業務部門說了算，畢竟業務部門最清楚自己的IT需求。但也有人說：IT預算分配是IT上的事，應由IT部門來決定。那么，IT預算分配比例究竟是誰說了才算呢？您是怎么看待這個問題的？
黃起豹：無論是IT部門還是業務部門中任何一個部門去做都是有問題的。因為業務部門的特點是對業務特別的熟悉，并且采購或者開發出來的產品最終也是他們來使用，而信息部門的特點，是比較喜歡追求技術的先進性，但是先進的不一定是實用的，如果信息部門花很大的價錢購買或研發了一個軟件，但是并沒有給業務部門的工作帶來實實在在的便利，這樣的話，信息部門所做決策就是失敗的。反之，完全由業務部門來決策的話，會出現的一種情況是，業務部門把全部的功能寫到采購清單中去，這樣可能會造成資金的浪費。因為并不是業務部門的每一項需求都必須要出去采購，有些業務需求可能在IT部門之前就有這方面的解決方案或者IT部門自己花很少的工作就可能研發出來，根本就不需要單獨去購買。另外一種情況是，業務部門在提需求時，只會把當前遇到的需求現狀說出來，不可能會知道在信息化之上，即滿足現有需求，還需要擴展的內容。但是好的CIO們是或多或少會有一些這方面的經驗的。要是完全由業務部門決策，那像CIO們的這些好的思想就沒法在項目中得到體現。所以說，這兩個部門無論哪個部門單獨的去做決策，都會產生很多的問題。因此，建議公司因該有一個決策委員會，當中有業務部負責人，信息部負責人還有財務部負責人等，任何一個項目，由決策會一起表決決定，這樣就會比較科學，合理。
CIO時代網：有一個誤區就是認為企業信息化只要有投入就會有產出，而不重視投入產出比，但是關注IT投資的投入產出比成為了CIO最重要的工作之一，您一般是如何做投入產出的分析呢？
黃起豹：以往在一些政府部門的CIO們眼中，會有這樣一種觀點，認為他們的系統提供的服務都是公益的，所以不需要或者也無法算出它的回報率。但是，這一，二年，他們對這個方面問題的認識，也發現了非常大的變化，他們開始覺得，他們的產品一樣要看它的回報率，與企業所不同的是，他們的產品不是已財務指標作為唯一的衡量標準。
而對于民企來說，那它的每一產品都一定要考慮投入產出比。如果在上系統之前沒有估算好的話，哪它的投資的結果就會很麻煩。下面我講一下，我們通常在這個方面的做法，首先，我們在上任何一個系統之前，都會按照公司信息部所擁有的規范列一個表，表中大致包涵了與這個系統所有有關的使用者和創建者，然后，分別給他們分配權值，最后，把這些權值加總求和，在后，用這個總數和沒有上系統所需要花費的費用總數進行比較，如果結果大于期望的倍數的話，我們就是進行投入，反之，可能就不會投資或者推遲投資的時間。
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