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首重流程-利用IT技術提升企業管理之道
二、業務流程至上
著名管理大師邁克·哈默在其《企業行動綱領》一書中向我們闡述了9個管理理念。這九個管理概念分別是：以客戶為企業的經營導向；為客戶提供它們真正想要的東西；業務流程至上；亂中求治；重視工作績效的測定；無結構化管理；將重點放在最終客戶；推倒公司的外“墻”；企業拓展。
從邁克·哈默的觀點來看，業務流程是我們首先要考慮的因素，他這樣寫道：堅持實施首尾相接的業務流程，為客戶創造一切價值；確保每個職工了解業務流程，清楚自己在其中肩負的責任；任命業務流程負責人，由他負責考核、協調和改進業務流程；圍繞業務流程將硬件設施、獎勵制度、組織結構進行整合，創建對業務流程持歡迎態度的企業；發展團隊文化，培養共擔責任的精神；建立業務流程委員會，防止用業務流程所具有的流動性取代職能部門的結構性；從業務流程的角度對所做的工作進行管理，使公司更加出色；使業務流程成為企業存在的一種方式。
三、如何進行流程管理和信息化
從流程的定義及邁克·哈默對流程的偏重，我們不難得出流程管理是一個比業務流程再造外延更的概念，它不僅包含了業務流程再造的全部內容，還對業務流程再造理論進行了豐富和發展。國內比較有代表性的有由企業資源管理研究中心提出的認識流程、建立流程、優化流程、E化流程、運作流程的流程管理提升方法論，而作為企業流程信息化的IT部門，必須重視流程在信息化過程中的穿針引線作用：
1.設立流程管理部門：很多IT應用比較成功的企業將流程管理部門設在IT部門，這樣可以把IT技術與流程信息化緊密結合起來，對信息化的推動能起到事半功倍的作用。比如華為，整個IT組織叫流程與IT管理部，下設流程與內控建設部及流程質量部等，作為華為的流程與IT管理部是公司8大部門之一，有1500人，包括二級部門質量部、流程管理、架構管理、需求管理、應用開發、IT維護運營。其中“架構管理”涵蓋流程體系架構、信息管理、技術架構等。華為認為，流程確定了，組織架構就自然確定了。被稱為“軍人總裁”、“狼性企業家”的華為總裁任正非十分重視流程管理，認為一切業務運作都是流程，把流程管理作為最重要的管理方法，常抓不懈，持續進行流程再造和持續優化。還有富士康集團，把流程及系統規劃部設在IT組織下面，當有信息化需求時，首先要檢討相關流程的合理化及標準化，然后在信息化，確保信息化的效果。富士康的總裁郭臺銘也非常重視流程，他把系統形象的定義為系統=流程+表單，十分簡潔但定義非常清晰明了，筆者十年前曾到兩家公司面試軟件工程師，一家是港資企業，面試的時候主考官讓每個人畫一個你最熟悉的流程并當場講解出來，一家是民營企業，面試的時候主考官問你開發過什么系統，里面有幾張表單，從這兩個實例說明這兩家公司面試官還是抓到了系統的核心的，只不過外資企業比民營企業對系統的理解要透徹得多一些，而富士康總裁郭臺銘則歸納得非常完整和準確，這也不難理解為什么富士康崛起得這么快了。據說當年萬科從寶潔P&G公司引入陳東峰出任公司CIO時，陳當時的加盟條件之一就是設立流程管理部并納入CIO管理范疇。
2.流程管理部門職責：負責收集、整理、分析流程及改進意見，提出優化建議并牽頭處理流程優化工作，最后匯成公司級別的標準作業流程分發到公司各級部門予以執行。這樣當有業務部門有系統信息化需求時，可以由IT部門中流程管理及規劃人員先與需求業務部門了解相關需求，判斷當前流程是否屬于公司標準作業流程，如果不是則先將其梳理優化成公司的標準流程再進行信息化，如果是已經存在的流程，則根據業務需求與相關部門討論流程的可優化環節并收集相關系統需求，與IT部門一起進行系統的需求分析與規劃。
3.流程信息化的具體步驟：我們借鑒富士康的說法，把建立流程信息化的步驟定義為流程系統化->系統合理化->系統標準化->系統信息化->信息網絡化。下面我們就來說明如何實現流程信息化：
a.流程系統化：也就是說流程不能孤立的存在，它必須與相關的表格表單或者我們說的輸入輸出物結合成一個體系才能成為一個標準的流程；這個環節需要流程規劃整理人員深入現場，了解整個流程的來龍去脈，才能整理出相對完整的流程。
b.系統合理化：當流程系統化以后，還要對流程中不合理的節點或環節加以改造，讓流程更順暢合理；這個環節需要把各個部門相關人員召集起來進行頭腦風暴，集思廣益，對流程進行優化改造，以減少不必要的節點，提高流程的效率。
c.系統標準化：一個作業流程經過合理化改造以后，需要再投入運行一段時間試運行，最后根據試運行的情況對流程進行優化，不斷循環，最后把它定義成公司的標準作業流程（SOP）。
d.系統信息化：在系統標準化以后，才能考慮把它用信息化手段實現相關流程的信息化管控，這樣實施信息化就會得心應手，非常順利，否則如果流程沒有進行上述一系列的整理優化標準化就開始信息化的話，結果就會很混亂，效果會很差，業務部門對IT部門的印象也不會好。
e.系統網絡化：在系統信息化中，我們可以采取分步走的原則，先將相關流程系統信息化，在個別部門進行試點運行，待運行結果達到一定效果后，再來推動系統的網絡化，利用網絡的技術把相關流程固化起來，推廣的公司其他部門使用，使整個公司統一相關流程及系統。
實施流程管理是企業從粗放型管理過渡到規范化管理直至精細化管理的重要手段，利用流程管理可大幅縮短流程周期和降低成本并可改善工作質量和固化企業流程、實現流程自動化、促進團隊合作以及優化企業流程，最終實現職能的統一和集中、職能的合并、職能的轉換，讓企業負責人不用擔心有令不行、執行不力，讓中層管理人員不用事事請示、相互推諉，讓所有的員工懂得企業的所有事務工作分別由誰做、怎么做以及如何做好的標準清楚明了、一目了然，使企業管理標準化和程序化。
業務流程管理，使企業開始有了一個科學規范的管理機制，這對企業信息化的實施有舉足輕重的意義，我們之所以說要首重流程，是因為在現階段，我國大部分中小企業包括一些大型企業，都還處在粗放式管理的階段，非常有必要在信息化實施前或實施過程中，對流程做一個合理化的梳理與優化，這樣實施信息化就會順利得多。
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