明確CRM的目標

一開始，從OEM廠商到供應鏈上的所有利益相關者---銷售副總裁、會計總稽核、采購總監---齊聚一堂，開了為期一天的“愿景規劃會”，會議的中心議題就是，群策群力，站在客戶他們的立場上考慮問題，并以此為基礎來進行客戶關系管理。

會上，有兩大問題浮出了水面：一、要在整個供應鏈上降低與客戶交流的周轉時間;二、要在整個供應鏈上降低對流動資金的占用，降低庫存量，降低無計劃運輸所造成的成本，使產品更加符合客戶提出的要求。

與會者對每個步驟都進行了細致的考察后，感到解決這個問題所面對的挑戰是顯而易見的。初看起來，每個步驟單獨實施起來并不困難，而仔細地定睛一看，在整個供應鏈上存在著“多米諾骨牌效應”，這個效應的放大效果是很顯著的。

比如現實情況中，客戶對現有訂單的些許調整就會讓“在制品庫存”(work-in-process inventory)發生很大的變化，同樣的現象也會出現在供應過程中的“在運輸途中的產品”(intermediate goods in shipment)身上，這點是肯定的。

這需要解決CRM中最棘手的部分---產品和服務信息、現場服務管理等---迫使這些利益相關者對不同的領域所面臨的問題進行優先排序，排序標準按每個CRM產出的商業利益和操作的可能性來制訂。比如，CRM解決方案覆蓋了營銷自動化系統、銷售、產品和服務信息，以及產品和服務配置等功能，但大家認為，只有少數幾項功能可以解決最急迫的問題。

如此一來，任務就相對輕松了，因為大家已經明確了需要首先解決的問題。最后，從“愿景規劃會”到正式啟動這段時間，每個可付諸實施的流程和系統都分配了兩到四個月的時間。

建立CRM團隊

各利益相關者還決定建立一支團隊來為整個供應鏈提供可以接受的解決方案，該團隊的成員資格必須符合要求、有相應的權力并能與公司高層密切接觸，團隊的領導來自該OEM廠商之外，這對于取得供應鏈伙伴的信任很關鍵。而且，成員的提名要得到整個供應鏈的認可，他們必須有豐富的生產管理經驗。此外，他們還要得到授權，拍板解決涉及流程事宜，這也很重要，因為他們要向各自的部門“出售”經他們重新設計過的流程。

公司各部門還想出了一些非CRM方面的妙方，這些功能和特點對項目的成功也居功至偉，供應鏈伙伴也希望能把項目的某些模塊放到上述環境下實施。OEM廠商和供應鏈伙伴的IT部門就需要一些新的硬件，以及對軟件進行相應的升級。總之，當相信這個團隊能成功完成目標時，整個供應鏈都希望能給他們添些“膘”，而團隊最后總能成功地完成既定的任務。