看來，當務之急，是先升級電話交換機，并利用交換機的相應管理功能先對客戶電話進行簡單路由，對座席的接話數量進行統計和分析，在此基礎上再考慮上馬某個呼叫中心應用。

可是，說時容易做時難，要改變公司運行多年的電訊基礎設施非常不容易。光這一項就可以抵得上好幾個原有的SFA項目了。而且，如果電話要統一，也涉及到修改所有的名片、網址、產品包裝、廣告宣傳等所有其他營銷媒介上的聯系電話。

CRM旅途再次擱淺。

在無奈之下，由IT主管出面聘請了一家可以做CRM領域的咨詢公司。

在第一次會議上，這家咨詢公司的首席咨詢員簡單問了一個問題，即：你們認為你們公司目前發展上存在的最大的問題是什么?老總毫不猶豫地回答，是庫存問題。庫存問題一直困擾這家公司好多年，像減肥一樣，一直未見起色。咨詢員的建議也很簡單，那么考察一下能否利用IT技術先解決它。

這一下老總的興趣來了，一向沉悶的采購經理也顯得興致勃勃。多年來該公司都在用ERP里基本的計劃工具對客戶需求進行預測，準確率和時間性都非常差，公司的資金都壓在庫存。庫存少了，又怕影響供貨，多了又影響財務數字，采購經理成了“夾心餅”，兩頭受氣。由于一直以為庫存管理是ERP的事情，由于ERP實施的復雜性，都沒有想過要動這一塊。

眾所周知，庫存問題產生的根源在于需求預測和采購周期2個方面。需求預測的基本數據都可以從ERP系統里獲得，采購周期的確定比較困難，因為這涉及到一個或多個供應商以及運輸公司等各個環節的實際狀況。經過同采購部門詳細的交談，最后認為庫存問題的主因在于采購決策過程中所需要的各種信息不豐富、不及時以及不準確。

那么，如何才能把供應商庫存情況，運輸公司情況，客戶現有訂單，客戶采購歷史，現有庫存等等各方面信息整合起來呢?通過咨詢公司和IT部門的仔細研究，認為采用門戶技術可以很好地解決這個問題。而且如果將門戶向中間供應商、運輸商開放，更進一步地，能夠同他們的系統實現對接，那么在互聯網這個公共平臺上，信息反饋，發單，查詢各種工作將變得非常簡便。

這樣，從初期對CRM的認識開始，到一個“希科供應鏈門戶項目”的設立，經過了大約一年時間。該公司IT主管當初也沒想到會有這樣一個結局。大家都在問，這是CRM嗎?從初期的應用系統來看，顯然不符合CRM應用的定義，即使門戶技術應用今后擴展到呼叫中心或者銷售人員，仍然不符合一個典型的CRM應用定義，但這個已經不重要了。至少大家對這項IT投資都沒有什么疑問，能夠將庫存量降低5%，對公司的效益是巨大的，將所獲得的效益再去對付一個又一個“能力瓶頸”也不遲。

在這個案例中，那個IT主管一開始就從CRM出發，忽視了公司面臨的核心庫存問題，是典型地從技術到業務的思維方式，是不可取的。這也說明了一個基本的道理，即企業的資源是有限的，企業在任何時候都要找準投資點，不必盲目追求ERP、CRM、SCM等等的名詞，IT技術是為業務服務的，只能是一個實現某種目標的手段。