Dennis DeGregor是伊利諾伊州Allstate保險公司的副總裁，他對CRM很有研究，就很好的避免了全面推廣CRM的誤區。DeGregor承認集成式的系統維護費用很低，套件式的系統缺乏主線，但系統要綜合兩者的特點。在2000 年后期，Allstate對一些套件提供廠商提出了一些要求，但是“都沒有從功能上滿足我們的要求”，Dennis DeGregor對此很有感觸。加利福尼亞的Sieble公司沒有銷售活動管理模型，SAP AG不能提供預測模型。因此Allstate選擇了一種綜合的方法，應用了五家軟件提供商的至少六個軟件包，包括波士頓Xchange公司的分析活動工具、來克星頓MarketSoft集團的領導管理軟件。Allstate內部的IT人員自己進行了系統的集成，系統為公司的發展提供了前進的動力。

CRM實施的關鍵是人

成功實施CRM的人們都會提及一個問題，那就是CRM 的關鍵是擁有一個很好地在IT、市場、客戶服務、營業部門間協調的人。這個人不一定來自IT部門，但能很好地把握好技術。理論上，他應該對首席執行官負責，能夠很好地協調好其他的部門經理。前面提及的Spooler和DeGregor就是這樣的角色。

Stephen Nehring就是這樣的人物，他是Sprint(美國著名通訊公司)銷售經理。Sprint建立了一個全面的內部CRM系統，系統運轉一年來，管理數據已經達到了5TB。當市場部門需要掌握客戶的更多信息時，Nehring會向IT部門解釋?；蛟SIT部門會說：“我們沒有足夠的空間了?！?Nehring很清楚如果擁有了這些信息的后果是什么，產生多大的銷售量。當然Nehring也會檢查詢問市場部門是否真的需要這樣的數據，向他們解釋快速獲得、存取這些數據的費用是多少，是否值得。

在一個決定被做以前，Nehring會召集全部人員參加CRM 會議。他說：“通過把所有的人召集到一起，把平時電子郵件的內容告訴大家，大家一起討論。如果人員不齊我們就把會議延期，我們知道實施CRM的風險?！边@樣通過一些辯論，才能在業務部門和IT部門之間達成共識，才知道CRM的真諦。

Denis Pombriant是波士頓Aberdeen集團公司的分析家，他說：每家公司即使在同一個行業處理的業務也不相同。對于一個CRM提供商來說不可能提供適合所有客戶的產品。有些公司是剛從事CRM的技術研究，怎樣來幫助這樣的公司呢？有些CRM提供商對CRM系統進行分解模塊化，就是很好的辦法，這樣有利于客戶進行組合來適應他們的應用需求。