打造商業案例

項目小組采取全盤的處理方法，與客戶進行無縫互動。“在Dow，我們的客戶界面不是設計出來的，它是發展而得的。如果你做一個數學運算，就會發現在Dow各地的分公司一個銷售呼叫的成本大約在$200.00到$300.00之間。而一個來自互聯網的訂單成本為$1.50。呼叫中心的一次呼叫花費在$20.00到$30.00，因此你必須深切了解需要在哪方面做些什么工作，這些都取決于客戶所在的分段，”Murrell說，“許多此類的前提工作是必不可少的。”

無縫的用戶界面很重要。“一群人圍著同一個客戶轉，你不知道我在做什么我也不知道你在做什么，針對這種情況我們必須建立一種工作流，這將對我們大有幫助。”Murrell說。“實際上我們是從供應鏈的角度，以一個叫做完美訂單的項目為出發點，重構從面對客戶起的所有事情，一路通向‘我從與客戶的交易中獲得報酬’。這樣，我們的思想和觀念就零缺陷了。”

第三個要討論的是建立客戶備忘。“這一點對任何一個CRM軟件來說都非常非常的重要，尤其如果你有一個很大又很復雜的業務，就像我們所做的那樣，實際上我們是從密歇根洲中部的一家叫做Pizza Sam＇s的比薩連鎖店學會怎么做的。”Murrell說。當某位客戶打電話給Pizza Sam＇s時，它似乎能識別這位客戶，員工們能夠立刻獲得客戶之前的購買信息從而為他們提供更人性化的服務，促進銷售。

Dow早已擁有了一個Siebel數據庫，保存公司所有的客戶信息。“我們有一個報表域，你可以進入Dow，進入一個數據庫，它就像個龐大的數據倉庫一樣，你可以在其中找到任何想要的業務計算結果。”

第一個建立起來的門戶網站叫做My Account at Dow。“它就像一個透鏡一樣能夠讓用戶瀏覽Dow的數據，它們都被集成在一個環境中，”Murrell說。然后公司開始把注意力轉向企劃，調度以及廠內后勤人員桌面的集成。“當客戶下了一份訂單后，我們需要知道是否有現貨供應給他，并且還需知道有沒有叉車能夠在規定的時間內把貨運上車，這些都被內建在集成化桌面中，”他說，“我們把這些信息提供給呼叫中心。”

系統的第二部分囊括了公司所有的后勤系統以及“供應鏈的剩余部分。”

企業還花費了大量時間標準化工作流程。一旦“制定了工作流程，你就可以開始考慮鞏固與加強，災難恢復計劃，監控財政預算等一類事情了，如今我們正致力于這方面的工作。”Murrell說。

最后但也是Dow很重要的企業哲理：“讓客戶能夠為自己服務。”

經驗教訓

Murrell認為企業向以客戶為中心的成功轉型是許多因素共同作用的結果。首先是變革管理。“只這么說當然是不夠的。”Murrell說，“有人曾說，如果你用一個像一角硬幣大小的東西靠近眼睛然后長時間的盯著它看，你就會把整個宇宙的美麗封閉在外，正所謂一葉障目不見泰山，那是真的。而且在今后的路途上你還會遇到很多很多這樣的硬幣，所以你要做的非常重要的一點就是盡快把這個硬幣從眼前拿開并知道自己為什么要這么做，知道為什么值得去經歷這種奮斗，因此說遠景是極其重要的。”

不過，他承認對銷售力量實施變革管理是件充滿挑戰性的事情。“可能我們的銷售人員中有30％對這些工具的使用充滿熱情，如果讓他們停止使用他們會大嚷大叫極不情緣。但是，還有其它40％到50％的人雖然正在使用它們，也認為這些工具有幫助可他們始終都顯得很冷淡。”Murrell說，“而那剩下的10％到15％的銷售人員則對此避之唯恐不及。”

同樣，大局觀也很重要。“六西格瑪的觀念強調了一種紀律，使我們切實地將注意力集中于次品率和工作流程的改善，集中于價值創造，集中于嚴格的度量標準，這些事情對一個CRM項目的實施來說至關重要，至少我們是這么認為的。”Murrell說。“最后，再重申一遍我們是一家非常具有革新精神的企業，我們相信信息技術以及信息技術的集成是極為重要的。”

Mack Murrell是Dow化學公司的全球用戶界面主管。他的職權范圍包括所有與客戶活動相關的運營支持以及技術和相關工作流程的開發，使我們的客戶和面向客戶的員工進入e時代。自從1999年接手客戶界面工作以來他就一直領導著Dow的CRM項目。