具有106年悠久歷史的化工公司Dow對CRM篤信不已——它堅定地相信“CRM會打造一個更強大更健康的Dow。”公司全球營運總監Mack Murrell如是說。不過這種信任決不是盲從，相反它有自己的 度量標準，調研和客戶反饋來證明自己的CRM，Murrell這樣告訴CRMGuru CustomerThink執行官峰會（于2003年11月10－12日在加利福尼亞Monterey召開）的與會者們。

CRM的成功需要什么？

與其它企業不同，Dow認為其CRM項目的成功以及今后企業的成功都要有賴于圍繞著客戶需求組織人，流程和技術——這些領域的改革缺一不可。“說到CRM實施，你應該已經聽的夠多的了。說它必須得到領導的頃力支持。這是你實施CRM所必須的。有時你也會聽到人說它和技術有關。你必須尋求一流的技術。也有許多人說如果離開了工作流程你將無法進行任何變革，好吧，在這兒我想告訴大家我認為CRM實施的成功需要以上這些因素的綜合作用，你在哪部分做的不夠理想那么它就會成為實施道路上的障礙。”

Dow是一家成熟的企業，具有豐富的業務實踐，當許多其它企業認為處理實施CRM帶來的變革有很多難對付的事情時，Murrell卻指出Dow有著光榮而輝煌的革新歷史是“一個非常一體化的企業。我們不僅擁有高度集成化的制造體系和供應鏈，還擁有一個非常完整的組織構架。在Dow，整個企業體系分為六級共50, 000位員工。處在第一級的只有一個人，我們的CEO。在第二級，我們有10個人。在第三級，我們有大約200個人我也身處其中，然后是第四第五和第六級共計49,700余人。在第一第二第三和第四級中，90％的職位其職責是全球性的，因此我為之工作的那些人都負責著公司全球的事務。”

公司所未能做到的，Murrell說“是沒有強調以客戶為中心”——沒有傾聽直接來自客戶的反饋。這家企業很早就已經意識到CRM“不是你隱匿在角落里做的事情，”支持者們開始為CRM打造自己的案例。“CRM不是在底層宣傳實施一下就可以完事的，而且你也知道幾乎所有的人都和它有關。它是一個真真正正自頂向下的變革過程，在你的意識里你必須知道它是直接針對人的。基本上可以說，明天我們將大不相同，我們正準備著一次乘車旅行，”Murrell說，“孩子們， 我們要去奶奶家了，你們或者上車一路玩Game Boy到奶奶家，或者先被打一頓屁股然后去奶奶家，總之，我們要去奶奶家。”

以客戶為中心事關企業業務的成敗

為了表明自己CRM的觀念，公司決定從客戶開始。“我們花了很多時間與客戶進行交談，他們都在告訴我們，Dow，你沒有以客戶為中心。Murrell說。

“我們的內部調查也同樣顯示了這一點。我們開始審視Dow內部的業務，對其進行了大量的運算，我們問客戶，成功的關鍵是什么？ 你們希望在Dow身上看到哪些特質？然后我們把客戶所說的與我們的實際結果相比較，你瞧，與這些特質吻合的最好的業務幾乎也就是我們所進行的最好的業務。”Murrell說。

他認為此次調查幫助企業專注于其流程。Murrell說，“我們是一家化學企業，出于天性我們做每件事都有一個流程，每一步都進行測量，而且很快。對于一個大工程來說，如果你還希望把它進行到第二第三第四階段的話那么最好先制定度量標準，確定衡量成功的主要指標。

管理層希望任何項目都有一個案例為證。Murrell說“如果你去向他們要錢做某些新的事情，那么最好準備好充分的理由讓他們給你資金，2000年我們所做的承諾（即我們的客戶界面系統）便是一個明證，我們即將在流程上有一個重大突破。”

承諾之二是使公司獲得更好的客戶忠誠度，“這個承諾的難點在于客戶忠誠度，客戶滿意度則是后續指標，”Murrell說，“對缺陷，過失以及做錯事情的成本的度量是主要指標，客戶忠誠是后續指標，因此我們說最終你將看到客戶忠誠度的改善，不過我們可以立刻讓你看到缺陷的消除和成本的削減。”

項目經費總計5千萬美元，該項目最終將采納Siebel的技術。支持者們“共同達成了一個遠景”，他們告訴經理們“我們很希望在任何地方都成為最易于進行業務合作的企業，要達到這一點我們還有很長的路要走。”Dow有一個極具典型的特征，就是會在項目啟動時就讓IT人員參與進來，正如公司在1993年的SAP實施中所做的那樣。“我們是一家非常標準化的企業，因此我們與IT的合作總是在游戲剛剛開始時就進行了。”Murrell說。