當然，CRM對市場的細分，必須有內外兩種資源，一是應該構建一個集研發、咨詢、公眾調查、產品生產及銷售等于一體的互動生產鏈生存方式，因為隨著企業涉足領域的增多，CRM廠商難以憑借自身力量解決所有問題；二是應該在企業內部提高分工合作程度，并積極走出去，主動與客戶進行實地溝通和體驗，提高產品設計的針對性和準確度。

再次，不論是CRM的開發企業還是其使用企業，都沒有真正做到“以客戶為中心”，致使CRM在技術支持平臺和企業對CRM的理念上還保留了以自我為中心、以利益為中心的各種特征。造成這種現狀主要有兩點：一是在CRM的設計過程中，過多地強調CRM運行主體的便易性，很少考慮客戶的便利性，因此，客戶主動性是在CRM運行主體主動性的調動下參與的，這實際上是一種主體定位的缺失，過于強調自動化、智能化而帶來了靈活性的不足；另外，CRM使用者的以客戶為中心往往流于形式，如對供應鏈的不同客戶存在著利益上的根本分歧，企業很多情況下把CRM當作一種利潤分配的工具，而非利潤創造工具，CRM在運作中并沒有創造出利潤來，即CRM不同參與主體的關系是利益競爭性的。

CRM如何走向成功

所謂CRM，實質上是一種旨在改善企業與客戶關系的一種新型管理工具，是指企業針對各方面信息進行實時采集和動態跟蹤，然后進行綜合、分析、處理、統計，進而輔助企業進行以客戶為中心的全面運營管理。實施CRM有兩大目標，一是強化和規范企業在市場營銷、銷售流程、技術支持、客戶服務的管理工作；一是利用CRM的經營理念，實現其與企業內部資源管理系統的整合，從而建立一條完整的“以客戶為中心”的企業信息管理系統。

隨著CRM廠商對CRM市場理解的不斷加深和實際運作中不斷總結經驗，CRM逐漸走向成熟，目前最明顯的特點是CRM產品開始以行業主要特征的市場細分戰略，這種產品的細分化迅速提升了CRM系統的運作效率，強化了CRM產品的品牌知名度，如用友在汽貿行業，合力金橋在電信市場，創智在房地產方面，聯成互動在航運領域，等等，都鍛煉出了自身品牌的優勢，這些CRM大腕們在不同行業中搶占制高點，不僅有利于把資源集中到某些特定領域，減少資源浪費，而且有效地避免了不必要的競爭，為CRM市場的發育提供了相對寬松的環境。

作為高科技企業的CRM廠商，技術和產品的領先性是其能夠生存發展的基本底線，但并非技術越先進越好，技術的進展和運用距現實中人們實際接受的程度越遠，則這種技術所生產的產品銷售成本就越高，商業化代價就越大，摩托羅拉在銥星項目上的高投入帶來的巨額損失，已表明技術冒進戰略思路所帶來的不利影響。CRM產品應在發揚技術為本的基礎上更加注重應用層面的推廣，這才是CRM市場不斷發展的最終源泉。從長期的發展角度看，目前CRM廠商加大對行業性應用的投入只是CRM突破應用屏障的一個方面，也僅僅是個開始，筆者認為，有必要在以下幾方面加大開放力度：

第一，CRM實施行業細分化是一方面，進行業務細分化將會進一步加強其產品的市場適應性，CRM系統的受益者是誰？CRM設計應強調所有CRM參與主體的共贏，如CRM將面對不同的客戶，企業如何能夠通過CRM把客戶分門別類地區分開來，開發出不同需求的個性化產品來，這不僅考驗CRM設計水平，也驗證CRM設計人員的市場把握水平。

第二，發展CRM過程中，必須注意中國企業目前的多元化發展特點，CRM以行業為目標進行設計，可以達到特殊適用性的目的，但必須合理設計如何在CRM平臺上運作不同行業的接口。

第三，CRM系統是否能與企業已存的信息化系統有效地連接，在保證自身運作良好的情況下，合理地利用和分配已有資源中的閑置資源，使整個企業信息化系統能夠產生強大的合力。

第四，CRM只是一種方便性的工具，再好的工具也需要人來操作。因此，對人員的培訓和企業經營結構的優化，一定要圍繞企業現有資源進行分工協作，避免企業內部的部門壁壘和CRM系統的“快餐”工程。

第五，CRM必須處理好產業鏈間的關系，使其成為利潤中心而非花錢的成本中心，CRM作為信息流的主要運作平臺，必須使信息在流通過程中保值增值，如在CRM交易平臺上迅速分析市場需要，從而使信息產生聚合效應，增加信息的含金量，并提高信息的整合程度，這就要求CRM的工作人員是市場分析師和咨詢師，并使客戶觀念轉化成產品需要信息及技術整合信息。

總之，工欲善其事，必先利其器，CRM也應該注意以技術為本，應用為善。