在深圳房地產界，有“文萬科，工中海，理金地”的說法。
這三家風頭最勁的房地產公司中，萬科擅長策劃，概念每每炒作得既讓人眼花繚亂又不落俗套；中海地產作風踏實，埋頭砌墻蓋房，產品質量在業界頗有口碑；反而是被稱為“理科全才”的金地集團，自2001年上市以來一直籠罩在一層神秘的面紗背后，不為圈外人所熟悉。
房地產幸運兒
2001年，建設部得到了自1993年起房地產企業被禁止直接上市融資以來首次發放的三個上市名額。當時并不太顯山露水的金地集團從眾多房地產企業中被遴選出來，2001年4月，金地集團（600383）作為8年來首家發行IPO的房地產公司在上海證券交易所掛牌上市。
究竟是什么原因吸引了上級主管單位的視線，使得金地最終成為打破房地產企業上市堅冰的首名“幸運兒”？
從上交所的公示材料中可以得知:金地集團的前身——金地實業開發總公司成立于1988年;1995年，金地集團在國內首開先河，將企業改制成為員工內部持股公司;1998年，在同行業中率先導入ISO9001質量保證體系。上市后的金地集團擁有8家控股子公司，凈資產達到14億元……
在記者腦海中，金地的企業輪廓逐漸被勾勒出來:一家發展迅猛的房地產公司;年輕，但在行業中摔打多年，資歷深厚;懂得抓住機會，擅練內功，愛在企業管理上動腦筋……
這似乎多少也回答了記者的疑問:制度創新始終是公司保持長期穩定發展的內在動力，一手抓內部管理，一手抓外部業務主線，金地對于打造自身核心競爭力的思路始終十分清晰。
2002年，金地集團先后導入了兩個重要項目，一是聘請美國著名人力資源管理咨詢機構翰威特為其設計了一整套的員工績效考核體系，據稱費用超過兩百萬人民幣;二是與國內軟件廠商創智簽約，上馬PowerCRM系統來處理亟待解決的客戶關系問題，而后一個項目的直接導入原因卻是一件客戶沖突風波……
客戶關系危機
2002年5月，擺在金地集團董事長凌克面前的，是媒體對深圳福田區金地海景花園保安與業主沖突事件連篇累牘的報道。
事情的起因是金地海景花園的部分業主，不滿開發商“擅自更改規劃，擋住一些業主的采光”，在與開發商交涉時，一名女業主被毆打，香港特別行政區籍業主何先生等人隨即將幾輛車堵住小區出口。10天后，何與其他業主正準備與開發商交涉時，又遭到外來的17名保安的毆打，何先生被打得血流滿面，縫了6針……
難道是資金實力雄厚的著名發展商“店大欺客”，漠視業主的合法權益和合理投訴？
“在今天房地產買方市場的前提下，誰敢漠視業主的投訴？！”金地方面急急辯解，“產生這種現象的原因說穿了……”
說穿了就是企業做大之后患上了流程僵化，事務處理速度緩慢的毛病。一次，某業主通過關系直接找到了金地集團的總經理張華綱，向他反映幾個問題，因為一個月之前物業公司就稱將這些問題上報集團了，但一直沒有回音。張華綱想了想說“沒有人跟我說這個事情啊”，馬上打手機問地產公司的老總，地產的老總也不得要領，又問物業的老總，最后轉了一圈也找不到當初的投訴記錄。
“沒辦法找到，投訴就算有也悄悄撕了，所以肯定是找不到的?！苯鸬卦瓉聿]有客戶服務部，但在業務上有客戶服務流程，流程共分四級，最低一級在物業公司，最高一級可達集團董事長和總經理。當物業公司受理的投訴不能本地解決時，就要升級到高一層的地產公司，以前金地采用的是手工傳片方式，就是把手工填寫的單子傳真到地產公司，一般處理時間在一個星期左右，而且在這個過程中很可能會遺失——也就是說，業主的投訴問題到了哪里、處理時間多長，其過程并不受到監督，這就容易使各層受理單位習慣于相互扯皮。
低下的辦事效率和物業、地產、集團之間的扯皮，讓業主逐漸失去耐性，更容易將簡單的矛盾激化。
金地海景花園保安與業主沖突事件是否和以上原因有直接關系已經不得而知，但事件暴露出的金地在客戶關系管理上的弱勢成為了董事會決心上馬CRM的直接因素。