年初，筆者花1300元買了一臺伊萊克斯的電冰箱。半個月后伊萊克斯冰箱的售后服務人員打電話預約，要求回訪客戶。當筆者在約定的時間給他開門的時候，看到的是一個身穿伊萊克斯工作服，手持伊萊克斯工作牌的工作人員，請筆者允許他為本公司的產品進行售后服務。他查看了冰箱是否和墻壁保持了規定的距離，制冷的開關是否調到了合理的位置等等。檢查完畢之后，又介紹了這款冰箱的一些特性和使用注意事項，然后告訴筆者，伊萊克斯的空調產品即將面世，并將在6個月后再和筆者聯系，了解產品使用情況，若有需要可再次上門服務。

與家電行業相比，為證券公司貢獻了不菲手續費的投資者有成千上萬。但是，有幾個投資者收到過證券公司主動的電話服務或是上門服務呢？同國內的家電行業對每一個客戶必爭的激烈競爭程度相比，證券行業對客戶的服務還有很長的路要走。

整個證券行業的大環境影響著證券公司的經紀業務模式的發展。在國家特定的價格政策和行業準入壁壘的保護之下，證券行業在20世紀90年代無憂無慮地享受著股民保證金利差和交易手續費所帶來的豐厚收入，證券公司的經紀業務需要的只是一種以確保公司的股民保證金總量和交易量為目標的粗放型的經營模式。在證券經營業務工作中，證券公司反而把國家給予的價格政策保護看成是一種束縛。在這一借口之下，不惜開出手續費和保證金利差返還等各種優惠待遇以達到留住大客戶和拉新客戶的目的。在經營上不斷地加大對固定資產的投資，營業部之間攀比的是總面積、豪華的裝修和套房，結果使得營業部的日常運行成本和開支不斷攀升。這種以營業部為主體的服務模式很難體現公司的核心理念和價值、形成公司的合力、樹立公司的整體形象和創建公司的品牌效應。以營業部為主體的服務模式更注重于對客戶的物質服務和講究直觀的效應，營業部和客戶之間的關系更多是私人之間的照顧和賞臉，傳播市場消息成了最有效的客戶增值服務。

目前，經紀業務交易手續費和股民保證金的利差支持著證券公司60%上下的收入。對許多中小型的券商來講，這也基本上是唯一的合理收入，是國家欽定的贏利模式。正是因為這一贏利模式，保持一條暢通的交易通道是證券公司日常工作的重中之重，許多證券公司把對市場的研究、對信息的增值服務看成了可有可無的事，把別人的信息拿來不經過任何的篩選和加工就提供給自己的客戶。證券公司目前普遍從市場上購買信息提供可咨詢系統。雖然這些咨詢系統和行情等信息源對券商來講是有價的，但是卻免費提供給股民享受。因此，證券公司只是直觀地把信息系統看成是單一的成本中心，而沒有看到客戶、信息系統、信息利用、管理和服務這一集優式管理的模式和價值鏈能為公司經營所帶來的贏利價值。

而在美國這樣的成熟市場里，最有權威的信息和研究報告往往來自于證券公司。導致這些現象的原因之一可以歸納成控制信息系統的成本。因此而導致了證券行業對信息、咨詢和服務系統的重視和投入嚴重失調。在美國，美林和高盛等美國證券公司的計算機技術人員的數量就占總人數的1/4到1/3。而到目前為止，我國證券公司核心的交易系統架構還停留在5年以前的水平，提供的是我有人也有的信息、咨詢和服務，基本上沒有形成自己的品牌和核心競爭力。

證券行業的有識之士對90年代的經紀業務時有反思，也不斷地嘗試著新的變化，但是收效甚微。在整個大環境的籠罩之下，事實證明了靠證券公司本身的努力并無法實現質的突破。其中有一個很大的原因是吃皇糧式的價格和行業壁壘。雖然思變，卻無法改革，既然居安當然也無法深刻地思危。