以分銷為主的企業需要何種CRM  

在實施上海航空公司北京營業部的CRM時，我們了解到，該公司的機票銷售基本上通過分銷的方式進行，以委托旅游公司、建立機票代理點來完成大量的銷售。直接到機場買票的旅客，所占的比重很小。對于這類企業來說，企業要管理的重頭并不在企業的內部，而在于那些與企業有密切聯系的伙伴。這類企業的需求集中在這幾個方面：  

能夠管理所有下游伙伴的基本檔案信息，如代理的地址、電話、聯絡人、規模、成立時間、行業滲透率等；  

能夠管理不同類型的代理協議；  

能夠根據代理級別制定價格政策，并且在代理下訂單的時候，自動識別價格是否符合政策，能根據政策計算返點/返利/返貨，并及時進行統計；  

能夠和下游伙伴及時溝通信息，包括定期傳送銷售情況、庫存情況、商業機會信息；  

能夠為平衡代理利益提供數據支持，保證在各區域中的銷售覆蓋面，并維持正常的市場價格；  

能夠分配市場投放資金，在代理協助下完成本區域的廣告或活動；  

能夠監督當地市場的物流配送過程，最好可以收集到最終客戶的信息；  

能夠根據業務數據對代理進行價值劃分，并總結出每類代理的特征，對代理進行有效甄別。  

總之，以分銷為主要銷售模式的企業，需要的CRM是與現有的供應鏈構成緊密相關的。  

作為管理軟件的提供商，必須深刻地了解當前中國的供應鏈模式。TurboCRM在TurboLINK這一新上市的套件中，通過互聯網技術，代理可以上報每日/每周/每月的銷售情況。客戶可以在線下訂單，查看訂單的處理情況，在線進行信息反饋并得到回復。  

點評  

我國供應鏈的特色  

我國的供應鏈管理主要集中在分銷的管理上，而建設分銷體系的過程在經過多年的渠道經理們的摸爬滾打之后，可以總結出一些行之有效的代理管理方式。  

1. 廠商對區域代理商的選擇已經開始擺脫單純地看銷量、銷售額等短期利益，轉而建立長期的“雙贏”的伙伴關系。  

2. 客戶資源對廠商的重要性日益增加，原有的渠道正在逐步扁平化。扁平化的含義并不是取消代理，而是將原來的多層代理逐步減少層級，使客戶與廠商的距離縮短。  

3. 廠商對渠道的監控越來越從結果導向轉向流程導向。例如，寶潔公司在每個城市一般只找一家經銷商，但一定要派駐一名業務代表。業務代表在經銷商處組建寶潔產品專營小組，并對其實施全面的管理。  

4. 經銷商管理的標準化和可復制性是短期內取得雙贏效果的保證。一種政策如果太復雜，或者只具有區域性，不具有拷貝性，那么在供應鏈管理上就不能占有優先級。同時，任何情況下的“通道堵塞”則是供應鏈管理發生危機的先兆。  

5. 隨著廠商向最終客戶的不斷靠攏，中間商的角色也正在發生變化。小規模的經銷商正在轉化為當地的物流配送方，以往的“坐商”必須成為“行商”，甚至就是“送貨人”，以此來保留住越來越薄的中間利潤。  

6. 國外的供應鏈管理中比較重視的庫存管理的垂直一體化，在國內并沒有很強的需求。在中國的現有環境下，供應商和企業的聯系往往還沒有達到如此緊密的程度。企業即使需要采購，也希望選擇不同的供應商，電子交易平臺方式的形式可能更容易被接受。