盡管對選擇和實施CRM項目的風險不太可能實現絕對控制，但通過企業與專業CRM供應商的密切配合，一定能夠把風險降到最低點。畢竟，大多數實施了CRM的企業確實是在利潤、員工效率、業務協同和避免客戶流失等方面獲得了不同程度的成功。

因工作需要，筆者曾拜訪了不同行業的許多企業管理者和CIO們，他們對CRM都表現出很高的熱情，并且提出各種各樣的問題希望能夠通過CRM幫助他們解決。不過他們有一個最大的顧慮就是對選型和實施中的風險無法預見和控制。

認識上的風險

筆者早期接觸過一位中國大型企業集團的CIO，在交談的過程中，他講述了該集團CRM項目失敗的原因。

首先，他們對客戶信息整合的復雜性沒有形成一個清楚的認識。集團下屬各子公司的產品線都各不相同，對于同一個客戶來說，可能有幾家子公司都與該客戶有業務來往，不同的子公司在系統中應該只能看到自己與該客戶的業務內容，而總部又需要看到所有子公司與該客戶的聯系內容。這個要求乍看似乎簡單，但真正實現起來，對供應商的咨詢實力和軟件架構都有非常高的要求，因為這是一個典型的集團矩陣式管理模型，對人員權限和信息分類的要求非常高。

由于高層領導沒有參與項目選型，項目組對需求的復雜性也沒能形成一個清楚的認識，甚至認為市場上有點名氣的CRM系統都應該能滿足自己的要求，因此在預算方面資金非常有限。最終只能選擇一家市場定位為中小型企業的CRM供應商，實施能力和軟件的設計架構都與這家集團企業嚴重不符，猶如一個成年人騎了一輛兒童車，因此后果可想而知。

通過這個失敗的案例我們可以看出，企業管理層應該首先認識到建設CRM是一次管理的變革，而不僅僅是安裝一個系統這么簡單。CRM系統在企業實施的過程，也是推進管理變革的開始，企業管理層的主持與參與業已成為必然。管理層若沒有意識到這種必要性，將導致一系列來自企業自身認識的風險:

不是從企業全局角度提出需求所帶來的風險。實施CRM是一個系統工程，它是基于企業的現狀從管理的角度提出應用目標，通過分階段實施來逐步完成的。應用目標沒有達到管理的高度，會出現頭痛醫頭、腳痛醫腳的局面，達不到預定目標，很容易導致CRM項目的失敗。

部門間協同配合不暢所帶來的風險。項目在實施調研過程中若不能得到相關業務部門的配合，不能反映或不能如實反映相關部門的需求和存在的問題，就會給調研工作帶來困難，因為CRM不僅是IT部門的事。

員工認識不夠帶來的風險。讓員工改變工作習慣需要有一個過程，員工對手工處理工作信息的方式已經非常熟練和適應，讓他們打破這種習慣接受一種新的工作方式，員工首先會有一種抵觸心理，此時若不能引起管理層的重視來引導員工應用，系統會失去基礎數據的來源，結果管理層對市場信息的及時了解和執行情況的掌握都將成為泡影。