胡延平：目前銷售規模、投入產出情況怎么樣？到2002年底，或到2003年，創智預期的盈利狀況會怎樣？

丁亮：應該說在所選擇的行業里，我們全部都取得了成功。客戶認同了我們，甚至有高度的評價。但這并不能夠代表我們已經擁有一個比較現實的市場份額。應該講，現在我們還是處在一個投入階段。按照一般步驟需要先研究市場、產品，然后開發，然后拿到市場里去檢驗，最后才是大規模占有市場。我們現在大規模的市場占有還沒有實現。難度大就大在這個地方。盈利當然是我們的目標，但今年，甚至到明年，我們更加需要做的工作是市場占有率。市場是我們發展的基礎。我們還在轉型，轉型過程中需要我們更專注到業務上面去。

成功源于專注

軟件企業面臨的機會太多，新概念、新機會層出不窮。面對這么多新的機會，軟件企業特別不容易專注，很容易四處出擊，這是企業轉型失敗的重要因素

胡延平：CRM被創智列為核心產品已經有一段時間。我的理解是，把CRM當做一個核心產品，和列為核心業務的性質是不一樣的。與此相關的另外一個問題是，最初大家以為創智會逐漸把自己提升成為一個面向電信行業的軟件服務提供商，因為好像你們在這方面的客戶資源、技術能力還是比較強的。為什么沒有選擇繼續在電信行業做深度挖掘。向CRM市場戰略進軍是一個比較大的轉折，你們的彎是不是拐的有點太急？

丁亮：實際上，我們的定位一直是軟件、服務。應用軟件是我們一直專注的領域。操作系統我們做不了，在應用軟件空間里面，比較大的市場之一是行業解決方案，這也是我們的一大業務。創智的第二類業務是企業級的通用軟件，通用軟件一般是可以跨行業應用的。通用軟件以前我們就一直在做，OA、BI等方面的都有，只不過沒有目前這么大的規模。

胡延平：那您覺得軟件企業在轉型、調整過程中，普遍面臨的障礙或者挑戰在什么地方？

丁亮：我感覺市場不成熟和不規范是第一個障礙，也是最大的障礙。我們做軟件的尤其希望有一個成熟的規范市場，市場的不規范對我們有很大的影響。你問電信行業軟件公司，什么最重要？他們肯定回答客戶關系最重要，而且是規范的客戶關系最重要。企業的能力還相對次要。

第二個障礙就是不專注。軟件企業面臨的機會太多，新概念、新機會層出不窮。面對這么多新的機會，軟件企業特別不容易專注，很容易四處出擊，這是企業轉型失敗的重要因素。另外，現在的投資者尤其關注短期贏利。很多投資者要求企業短期內拿出漂亮的財務報表，這種企業被逼得無路可走，就只好搞短期投資。你說哪有一個企業（特別是研發投入很高的軟件企業）短期內可以實現贏利呢？那是不可能，肯定要有一個過程，如果這個過程都不留給他，那他只好做別的，比如做軟件的企業同時賣硬件，希望通過硬件的利潤來補軟件的虧損，結果卻發現軟件沒做成，硬件又轉進去了。

胡延平：不管是電信那塊，還是CRM這一塊，具體實施的時候，咨詢和服務尤其是專家的咨詢和服務都非常的重要。你們是怎么加強這方面的工作？是以自己隊伍為主，做一個擴展，還是有可能去并購專業的咨詢服務提供商，把自己原來的服務那塊剝離包裝一下，做成一個專業化的服務公司，然后和業務捆綁在一起來做？

丁亮：我們非常重視與專業的咨詢公司合作，創智目前有很多經驗豐富的行業專家和資深人士在實施項目。至于說將咨詢服務單獨成立公司，我覺得時機還不成熟。我們希望和更專業的咨詢公司合作。國外的咨詢公司有一個很好的全球知識管理系統，他在全球獲得的管理經驗不斷地更新，不斷地支持他們的后續發展。有可能我們會以入股的方式，合作成立一個專門的咨詢公司。但目前我們還沒有打算自己成立一個咨詢服務公司，我覺得這個時機還不到。